互联网让商业模式发生瞬变，生态链亦随之改变，众多的企业家都在谈如何转型。这种改变不是小范围地进行，而是全面的、巅覆式的。否则，互联网+也不会进入国家战略。

       经营如此，管理也不例外，包括执行力建设。许多习以为常的执行法则，突然变得不适用了。为什么呢？马云说，天变了，头顶的天、脚踩土地变了。不是因为竞争对手，而是因为环境。特别是有关执行力的问题，与人有密切的关系，执行者从60、70后群体，变成了80、90后甚至未来00后。

       不禁想起当年三星李健熙发起的“新经营运动”说的一句话——除了老婆孩子，一切都要改变。如今，执行力建设要有哪些改变呢？

       变化一：崇尚智慧执行，多强调员工的智慧，少强调绝对服从

       在过去，我们的企业多数属于OEM即代加工型，崇尚标准化作业，把员工实际上是在当机器使用，也就是说你只要按照公司的标准一丝不苟地执行上级的指令就OK。网上曾有一段子：老板说，要的是你的手和脚，并没有要你的脑袋，听话照做就行。这里强调的是绝对地执行，拼的是体力，讲究的是无条件服从，只要多强调操作步骤就行。我想这也是过去为什么那么多机械式、被动式执行的关键原因吧。

       今天强调的是创造、转型升级。显然，像听话照做、标准化的作业是不可能产生创新的，要想有创新的成果发生，就不应该有那么多的约束。机器人是无法产生创新的，一切只会按既定程序操作。诚然，企业不会有出路，只能等死。

       像众人皆知的小米之所以成功，就是极大地发挥了员工智慧，而且还发挥了粉丝即用户的智慧。他们打破员工与用户的边界，即员工是用户，用户也是员工。所以，这个时代的执行力必须要员工的主观能动性，强调的是智慧执行，拼的是智力，讲究的自主性操作，管理者需界定的是正确的结果而非具体的操作步骤。

       变化二：工作是生活的一部分，非谋生的全部，工作体验至上

       我们都知道，过去人们为更好的生存，满足物质的需求，工作就是一种谋生的手段，完全会因为收入的问题放弃自我的感受，相关精神层面的问题都忽略不计。

       工作就是任务，自然注重的是服从性及指标的完成，执行的往往是上级制定的目标，强调的是任务是否按质按量按期地完成，讲究的就是效率。我想这就是目前为什么不少的人总抱怨员工的服从性变得越来差的根原。

       如今，物质条件丰富了，我们需要良好的用户体验，工作必须要快乐。我们很小的时候，常常梦想不工作照样可以衣食无忧。现如今，不让我工作可是一件最痛苦的事，少了追求，人生不充实，也跟不上时代的节拍。工作不是为了谋生，而是生活的一部分。

       同时，这是一个重视用户体验的时代，管理者的用户就是员工。谁都可以想像：绝对执行、无条件服从对今天的员工，尤其是90后一代无体验可言。无体验就无真正的执行，不是吗？像现在的互联网企业巨头之所以能处处“攻城掠地”，除拥有强大的用户数据资源外，很重要的原因就是他们有超强的执行力； 而他们之所以有超强的执行力，是因为拥有扁平化的组织结构和轻松愉悦的工作氛围。

       所以，互联网时代的执行力建设要注重员工的参与感，强调工作的舒适度。即使是执行也应该是自己认可的目标，而非由别人所命令的某个任务。

       变化三： “借口”是领导的机会，多强调领导责任，少强调员工责任

       《没有任何借口》曾经成为年度最畅销的书籍，许多企业几乎是人手一册，成为当时企业执行力建设的主流思想。我认为，这也成为主管们的首选借口。为何如此说呢？因为每当问题发生时，企业往往强调的是下属的问题，却比较少寻找上层的责任——这也许比较适合军队组织。但割裂了执行的主体，因为关键的少数往往制约着次要的多数。

       没有任何借口是把员工当“机器人”时代的产物。当然，我们并不是说鼓励员工找理由找借口，而是领导者要认真对待员工的理由与借口，绝对不能一句“没有任何借口”就结束。 “借口”应成为上层工作的重心，即如何杜绝下属不找理由或者根本没有理由可以拿得出来，甚至员工的理由与借口成了我们改善问题的突破口。

       互联网时代有一个流行词，叫痛点，即能解决用户的痛点问题往往就能产生爆品。而这些痛点问题恰恰很可能是员工曾经的借口问题。

       俗话说，问题就是机会，不允许说理由与借口，等于杜绝了改善的通道，何况人性本身就是趋利避害的。关于这一点，并不是不追究员工的责任，而是更多地追究上层的责任。

       变化四：人是环境的产物，多强调团队机制，少强调员工心态

       过去成功学可是大行其道，心态方面课程比较流行，提高执行力往往优先进行“洗脑”，总之，比较强调勤奋。可是，大家都看到了，“大锅饭”的时代，无论怎么“洗脑”，大家仍然是出工不出力。后来，进行了分田到户责任田承包制的改革，基本不用做什么思想工作，结果却显而易见。企业老板为何比员工勤奋？并不是因为老板本来就很勤奋，而是因为国家进行了制度的改革，给了这些创业人员足够的“勤奋”动力。

       所以，如今执行力建设要强调勤奋背后的动力，执行力建设主要还是机制的建设。总之，互联网时代，机制比心态更重要，即使继续采取“洗脑”的办法，也是无效果可言。

       在机制层面多强调个人利益，少强调公司利益，不再是“集体利益高于一切”。在过去，计划经济、人民公社的时代，强调的是集体利益高于一切。没有个体利益，哪有集体利益呢？这是一种非现实的理想主义，应该是个人利益的实现是前提，有了个人利益的实现，就在满足社会的相差利益。

       变化五：回归本源，多强调领导到位，少强调管理到位

       如今，人人都有了自己的声音，所有事情的非中心化，决策往往是大众做出来的，低层的力量越来越不容忽视，权力是流动的，能力远比头衔重要的多；员工们靠的是自愿的付出与投入。这一切跟过去的管理完全不一样了，至少相对于科层级管理是巅覆式的。需回归本原，重返领导。因为领导首先源于原始社会的部落，之后渐渐有了管理。

       怎样判断是真正的领导呢？德鲁克曾说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者“。即真正的领导者是让人们心甘情愿的工作。

       互联网时代，企业就像是一个网络，它把半自治的团队松散地联系起来，创建一个公开、信任的环境，并设立共同的目标。向人们传达企业的价值和愿景，并赢得人们对愿景和价值的支持，包括进一步强化企业的价值和愿景。在决策层面，上司要更多倾听专家下属的，。华为任正非说，要让听得见炮声的人做决策，因为最接近答案的在一线。在激励层面，马斯诺需求层次理论已不完全适用了，对于有的员工来说，直接用高马斯诺需求层次理论，即自我实现层面——他们跨过物质层面的基本需求，直接进入自我实现这一层面。

       变化六：人人都是CEO，让单纯的执行者变自主经营体

       自主经营：每个人都是自己的CEO——我的用户我创造，我的增值我分享。给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台。

       德国哲学家康德的一句话，“人是目的而非工具”。即无论任何时候，无论什么人，都不能把自己和他人当作工具，因为人本身就是目的。只要对人尊重，把人当成目的去发挥他的价值，那很多问题就会解决。让员工从听领导的变为听用户的，每个人在为用户创造价值的过程中决定自身价值。本质就是要让每个人成为自己的主人，成为自己的CEO。

       在海尔，有一个倒三角组织，即传统组织是一个正三角的组织，最下面是员工，上面是领导。上级对下级下达命令，下级服从上级。海尔在组织结构上实行倒三角组织，接触用户的在第一线，领导在下面，从原来的指挥者变成了资源提供者。实现两个“零”的目标：员工内部协同零距离、组织与外部用户零距离。