战略能够给你的只是-个精彩的开头。从这里开始，你必须试验、学习，和适应。这一点很容易被遗忘，尤真是对于那些依赖战略咨询公司的企业来说更是如此。

战略只是起点

从20世纪80年代到90年代，麦肯锡、波士顿等战略咨询公司通过帮助企业制定优秀的战略，使数百个客户提升了经营业绩，也由此积聚了巨大的影响。而近两年来，拉里•博西迪和拉姆•查兰《执行》一书的流行，又标志着战略的魔力在消退。那么，到底是战略重要，还是执行重要?

其实这是个永远无法回答的问题。但是我们的确可以观察到，当创新成为战略的核心时，执行更是前所未有的重要。这是因为，创新总是与不确定性联系在一起，而当不确定性加大时，再精心制定的战略，其价值也会下降。那么怎么办?答案就是：制定战略，然后再制定战略。事实上，当我们使用全新的业务模式时，无论多少研究分析也不能把关键的未知变成已知，而战略能够给你的只是一个精彩的开头。从这里开始，你必须试验、学习，和适应。

这一点很容易被遗忘，尤其是对于那些依赖战略咨询公司的企业来说更是如此。有这样一种思想外来专家制定战略计划，我们的工作就是执行它。当经济复苏、企业有更多资本来承担新业务的风险时，这种思想更为危险。当高层管理者衡量一项投资上千万美元进行一项试验的风险决策时，请外来专家来验证决策的正确性当然令他们心安。无论这个局外人的资历如何，他制定的战略都不应被奉若神明。有太多的不确定性是任何人都无法解决的难题，这使得最好的战略也只不过是一个假设。无论是谁制定的，都应该首先被假定为错误。

一家著名IT企业依据咨询公司为其所做的大量研究，决定开展一项新的服务业务。这项业务构成了一个被认为能够快速增长的新市场，这样认为的理由是大企业为了节省成本会将更多的IT业务外包。但这个市场并没有如期形成，而是直到几年之后才开始发展，但这家企业由于相信自己战略的正确而不断倍增精力和资金的投入，因此造成的巨大损失令公司最高领导悄悄离职，近一半的工作岗位被裁掉。

这家企业后来请回了那家咨询公司来诊断问题所在。咨询公司自然将问题归结于执街扣不足，而坚持认为自己制定的战略是正确的。没错，问题是在于执行力不足，但执行力不足的背后并不是最初的战略像他们自认为的那样卓越，而是领导从未质疑过、从未修改过这个战略。

当涉及到创新时，执行不是如何去演出编好的剧本，而是要不断重新创作。

执行就是改变

执行离不开整合。人们常常从某一个片面的角度看问题，例如：如果你是个营销人才，那整个世界的问题都成了一个营销问题。正因为如此，我们需要整合。我们需要全局性人才，需要能够了解企业的各个部分和各种功能的人才。整合的能力对于执行来说至关重要，但有这种能力的经理人却很难找到。

执行意味着变革。无论是增加工作任务，专注各种责任，还是进入新的市场，制造新的产品，这些都是变革的过程。变革的速度与执行最为紧密相关：速度能杀人，如果同时做太多的事情、进行太多的变革，你就是在为执行制造额外的难题。复杂的变革都是困难而危险的，常常导致管理的不力和执行的失败。所以，当企业面临战略性问题时，将大的变革分解成较小的、易于管理的部分或片断，然后逐步实施，当上一部分完成之后再专注于一个新的部分，这样做比较花费时间，但却是处理大型变革较为合理和系统的做法。

而文化的变革则党为复杂。经理人常犯的一个最大错误就是企图改变企业的文化。他们努力劝说员工改变态度，他们说：“有些东西变了，所以你们的行为也要改变。”但这不起作用。为了改变文化，你不能把注意力放在文化上。你要专注于改变人，改变激励制度，改变组织结构和工作责任，改变业绩考核和反馈等控制手段。通过改变执行力的这些要素，你才能改变文化。

从战略到执行的四大要素

执行难，但我们必须迎难而上。无论什么样的企业，无论有什么样的战略，在执行的道路上都有不可忽视的四个因素：

阐明

战略必须是对业务意图的明确的、相关联的陈述，而不是宽泛的、空洞的、让人必须去揣摩的声明。很多战略都把财务业绩当作目标，却没有指明达到这些目标的道路。例如：一家企业可能宣布要在五年内成为行业第一并且让收入翻番，却没有说明什么样的价值定位、顾客细分、地域、产品或渠道能使它在市场上做到差异化。缺少了动力、行为和结果、回报之间的清晰关联，这个战略对于企业整体来说就不尽适合。

对于价值定位的含混陈述尤其不可看作是轻微的瑕疵。价值定位是企业整体战略的拱石。能够为顾客提供相关的、差异化的价值定位的企业，不仅能够驱动自己的财务表现，更能为成功所必需的流程、竞争力和文化提供可贵的洞察力。但在很多企业中，价值定位是不清晰或不是共享的，即使在管理团队成员中也是如此。如果企业在内部都不能清楚地和生动地定义自己的价值，很难想像外部顾客能够搞清楚这个价值的含义。

沟通

即使战略被清楚地定义出来，也并不总是能有效地沟通。企业的规模和复杂程度常常会使最简明的战略陈述富于挑战性。建立一种战略沟通的共同语言，并在每一个层级都进行这种沟通，这几乎与制定战略同样重要。

协作

即使简明的战略经过了有效地沟通，也并不能驱动重大的价值，除非整个组织了解他们各自的行动怎样战略性地协调起来。在许多情况下，战略被定义在组织的塔尖，缺乏取得成果所必需的战术细节和具体责任。高层次的战略必须分解为具体的下一级目标，可以在组织的每一个层级执行和实施。

评估

在执行战略道路上的最后一个障碍，是多数公司不能准确地评估真实的战略表现。太多的企业把评估的重点放在了迟滞的财务结果(滞后指标)而不是业绩的主要驱动力(先行指标)上。其结果是，无形资产经常被低估，或根本不在评估范围。而这些无形资产往往可以占到企业价值的80%，而且是采取纠正性行为时的关键杠杆。这些无形资产包括：高效的管理、先进的流程、品牌的认知和创新。仅仅专注于财务绩效和预算超支等有形资产，会把管理层的业绩观局限在过去的业绩之上。为了有效地评估过去的业绩和正确预测未来的表现，需要一种更为整体性的评估措施。