一个优秀的管理者，一定要学会传递压力

导语：不会传递压力的领导，只能自己扛下所有

做培训10多年，我发现很多中层干部最容易犯的错，就是把自己活成了团队的安全气囊。
上面老板施加压力，你默默扛住，下面团队悠闲自在，你还拼命保护，争取保全。
别傻了，这不叫担当，这叫自我感动。
真正的管理，是学会把这份压力科学地分下去，让人人头上有指标。

01，为什么要传递压力？
带团队，是不是经常遇到这种情况：
大领导要指标，你急得睡不着觉，团队成员却准点下班；项目出问题，你熬夜改方案，下面的人还觉得天塌下来有你顶着。
别急着骂团队不上进，先问问自己：你让下属感受到压力了吗？
很多管理者，尤其是刚提拔上来的，容易有个误区，觉得把压力告诉团队，是推卸责任，显得自己没本事。这么想，格局就小了。
老话说得好，慈不掌兵。你对团队太好，什么压力都自己扛，结果就是自己累得半死，他们还觉得公司一片太平。
我认为，传递压力的本质，绝不是甩锅，而是激活和绑定。
激活的是状态。人都有惰性，适当的压力是最好的清醒剂。让团队知道狼真的来了，他们才会收起懒散，进入状态。
绑定的是利益。把项目成败、公司前景与每个人的得失赤裸裸地关联起来。成功了，大家一起吃肉，失败了，谁也喝不上汤。
当你一个人背着团队跑步时，他们永远学不会自己发力。只有通过压力传导，把我的目标变成我们的目标，让每个人都感受到重量，团队才能真正奔跑起来。

02，传递什么压力？
传递压力，可不是让你跑到办公室拍桌子，把老板的原话吼一遍就完事。那叫传声筒，不叫领导。
你得传递一套结构化、能让团队入脑入心的认知。具体怎么传呢？在这我总结出3点来。
（1）别护犊子，亮出家底
别把团队当孩子看，很多管理者喜欢报喜不报忧：“没事，天塌下来有我顶着”。听起来很仗义，但实际上是在剥夺团队知情权。
亮底牌，就是坦诚告诉团队，我们现在手里到底有哪些牌，特别是那些不好的牌。
市场有多激烈？客户有多不满意？公司现金流到底紧不紧张？把这些实情告诉团队，而不是粉饰太平。
心理学上有个幸存者偏差的概念，人们往往只看到成功，看不到失败。所以团队容易产生错觉，以为自己可以舒舒服服去养老。
亮出底牌，就是打破这种错觉，让他们看到全貌。具体怎么做？
每周例会，不只讲成绩，也讲危机和挑战。把客户的负面反馈原汁原味地分享给大家。甚至，可以坦诚说说公司面临的真实困境。
信任源于真实，真实产生责任，当团队了解真实情况，才会生出真正的责任感。

（2）别画大饼，给出地图
光有压力不够，压垮了怎么办？所以第二步，给地图。
在亮出明确要达成的目标后，立刻给出一张清晰、有里程碑的作战图。让压力从恐慌迷茫转化为可聚焦的目标。
给什么？
给终点：我们要攻下哪个山头？成功的画面具体是什么样的？
给路径：分几个阶段？每个阶段的关键任务是什么？
给地标：关键的里程碑和考核标准是什么？让每个人都知道自己走到了哪一步。
当然，这里地图的意义，就在于让团队看到压力背后的路径和希望，知道为什么而战，以及如何能胜，压力的价值才会显现。

（3）别和稀泥，多照镜子
亮了底牌，画了地图，接下来还要照照镜子。没有人喜欢照镜子，因为可能会看到自己的丑态。但作为管理者，你必须让团队直面现实。
照镜子，就是客观呈现团队和个人的表现，不美化，不回避。
完成率是多少？客户真实评价是什么？在行业里我们处于什么位置？把这些数据真实地呈现出来，让每个人都看清自己的样子。
特别是绩效差的员工，不要怕得罪人。你不得罪他，市场就会得罪你。
当然，照镜子不是人身攻击，而是基于事实和数据。可以建立透明的数据看板，让每个人的业绩可视化，定期盘点。
在团队中，人往往高估自己的贡献，低估他人的付出。 通过照镜子打破这种自我感觉良好，让压力具象到每个人身上。

03，怎么传递压力？
知道了为什么传、传什么，最后一步怎么传？直接决定了团队是被激活还是被压垮。
（1） 兵怂怂一个，将怂怂一窝
传递压力的第一条黄金法则，跟我上，而不是给我上。
这是共产党当年打江山时的口号，今天依然适用。最有效的压力传递，是身先士卒。
领导力是一种影响力，而影响力来自于以身作则。当你自己率先垂范，压力就变成了共同的挑战，而不是上对下的压迫。
关键时刻，你要冲在最前面，困难面前，你要第一个站出来。你做不到的，不要要求团队做到，你做得到的，才有资格要求团队。
（2） 责任不到人，全是假把式
《西游记》里每到一地，唐僧都会安排分行李、化缘的事。管团队也一样，最忌讳的就是管理者自己当超级英雄，把最难最重的活儿都揽着。
这个分，不是简单分配就完事。要明确：
1.任务是什么？
2.交付标准是什么？
3.deadline是什么时候？
4.责任人是谁？
让每个人都背上自己的那份行李，签下军令状。责任一旦具体到人，摸鱼的心态就会变成背水一战的决心。大家会互相催促，一个人的延误会直接影响其他人。
（3） 见人说人话，见鬼说鬼话
传递压力要有针对性。
培训时，我一直常说，对牛弹琴，不是牛的问题，是弹琴的人傻，因为你没说牛语。带团队，你要根据团队成员的不同成熟度、不同性格，采用不同的传递方式。
怎么点？
对明星员工要激将，给他挑战性的目标。这个事估计只有你能搞定。
对骨干员工要授权，明确责任边界。这个模块交给你，我放心，你来牵头。
对新手员工要带教，给具体方法和步骤。别怕，照着我说的做，出了问题我帮你扛着。
点将的关键是匹配，不仅要考虑能力匹配，还要考虑意愿匹配，让对的人做对的事，压力就成了机会。

写在最后：
从今天起，停止自我感动，开始科学管理。
把压力传递下去，把团队激活起来，不会传递压力，你就永远是团队里最累的那个，也是老板眼中最不值钱的那个。
最后问三个扎心的问题，敢回答吗。
1. 明天上班，你敢不敢把最棘手的问题直接甩给团队？
2. 下次开会，你敢不敢亮出全部底牌，让团队看到真实的困境和危机？
3. 这个季度，你敢不敢让不合格的人疼一次？