做管理最有效的方式：一手烧香，一手拿枪

导语：管理和做人一样，最忌讳一根筋。

做管理，一手烧香，一手拿枪。
在开始之前，我们先来看一个小故事。
深山之中，小和尚问老和尚：“为何师父每日清晨既要在佛前焚香，又要在院中练武？”
老和尚只是笑而不语，带他来到一棵松树前。
冬日积雪，松枝因柔软而弯腰，雪滑落后复又挺立，反观旁边一棵杂木，枝干僵硬傲然挺立，积雪压身时咔嚓一声便断裂。
“看见了吗？”老和尚说，“焚香是柔，让人心服；练武是刚，令人敬畏。真正的修行，刚柔并济才是大道。”
小和尚瞬间顿悟。
这何尝又不是管理的真谛？ 十多年的培训经验告诉我，管理说到底就8个字，一手烧香，一手拿枪。
接下来，我们就具体聊聊，香，怎么烧，枪，如何拿？

01， 烧香要诚，不能见庙就拜
先说说烧香。
说白了，就是对团队好点儿。可惜现在90%的烧香，都烧错地方。
现在很多公司迷信企业文化，以为每周聚餐、每月团建，就是打造团队凝聚力。可结果钱花了，时间搭进去了，员工私下骂：又占用老子的周末，还不如折现给我。
你以为员工真傻吗？一顿人均一百的火锅，就能让他们忘记你平时怎么抠门、怎么甩锅？
这种见庙就拜的形式，香烧了不少，神仙一个没请来。
真正的烧香，是明白两个理儿：烧给谁，怎么烧。
（1） 香要烧给真神
什么是真神？就是那些真正在创造价值的人。但问题来了，你怎么知道谁是真神？
我以前带过一个下属，小伙子平时不爱说话，开会总是坐在角落。直到有一次业务出了问题，全组人都束手无策时，他默默说出了自己的想法，三下五除二提出了一个新的视角。后来我才知道，他几乎每天下班后都会主动把业务组的信心核对一遍。
这样的员工，才是真神。可有多少管理者能识别出来？
识别真神，需要的是用心，而不是用眼睛。 那些整天在你面前晃悠、汇报工作的人，不一定贡献最大，而那些默默干活的人，可能才是团队的顶梁柱。
有一个技术大牛，因为不善于表达，在晋升答辩时被刷下来了。我当时想，下次还有机会。结果三个月后，他去了竞争对手那里，薪资翻倍。临走前他说：我不是在乎钱，我在乎的是被认可。
这个教训让我们也明白，烧香要烧在平时，而不是等到要失去的时候。
尤其现在的95后、00后，他们可不接受因为我是你老板，所以你就得听我的这种逻辑。他们需要知道为什么，渴望参与感，更要让自己的声音被听见。
（2） 香要烧的持久
管理最怕什么？三分钟热度。
这个月业绩好，带着团队大吃大喝；下个月业绩下滑，马上板着脸训人。这种喜怒无常的管理方式，最容易让团队失去安全感。
管理，不是一次性的感情消费，而是需要长期坚持的温度维持。
那怎么持久？说到做到。
说到这，我特别佩服一个前辈，他有个习惯，每周五固定和某个下属单独聊十分钟。不聊KPI，不追进度，就问三句话：“最近顺心吗？”“需要我帮什么？”“下一步想往哪走？”
就这十分钟，比什么团建都管用。他说，管理就是浇水施肥，你不能渴了人家一年，然后指望一次大水漫灌解决问题。
持久烧香的秘诀就一个，把人当人。
记得团队里每个人的口味，点下午茶时不忘了给那个不吃辣的同事单独要份清淡的。哪个女生生理期不舒服，主动让她早点回去休息。这些小事积累起来，才是真正的团队温度。

02， 拿枪要稳，枪口抬高一寸
说完烧香，再来看看拿枪。
很多管理者一拿枪就变样，好像不凶点就显不出权威。其实拿枪的精髓就一句话，枪口抬高一寸。
（1）开枪要瞄准
你知道吗？大部分团队最大的问题不是不努力，而是目标太多。
月初定目标时，这个也要做，那个也要做，结果员工手头同时有十几个重要任务。最后就是什么都做，什么都做不好。
下属的注意力是有限的，当领导什么都想要，员工就不知道什么最重要。
更可怕的是，很多管理者自己都说不清到底要什么。朝令夕改，今天强调质量，明天强调速度，让团队无所适从。
瞄准，指哪打哪的前提，是你指的方向是对的。 这就需要管理者深入业务一线，了解实际情况，而不是坐在办公室里拍脑袋。
我认为，在分配任务前，一定要非常清晰地告诉员工：这个阶段，我们只做三件事。而这三件事中，只有一件是最重要的。
（2）开枪有弹性
拿枪不是为了把人打死，是为了让事情做成。
弹性执行的核心是信任。 信任员工的专业能力，信任他们的工作态度。这种信任不是盲目的，而是建立在平时的观察和了解之上。
设定目标时要坚定，但实现路径可以灵活。给员工一定的自主空间，往往能激发更大的创造力。
但现实中，很多管理者恰恰相反，目标设定时模棱两可，执行过程却控制到每一个细节。
比如，一个项目，你只需要明确最终交付物和截止时间，具体怎么完成，交给员工自己决定。如果有人习惯凌晨工作，只要结果达标，何必强制他九点打卡？
这时候，你的角色是教练，而不是监工，你只是帮他辅助解决问题。
（3）开枪留情面
就算到了必须开枪的地步，也有不同的开法。
枪口抬高一寸，这是老话，也是大智慧。意思是，执行规矩时，在原则范围内，留点人情味，别一枪打死。
一个你一直很看重、平时表现极好的员工，这个月因为家里老人重病，急需照顾，连续迟到了三次，按制度必须罚款。你怎么处理？
低级做法，装没看见，怕影响他情绪。结果其他员工会觉得规矩是儿戏。
中级做法，公事公办，按制度罚款通报。规矩守住了，但员工心凉了。
高级做法，罚款单照开，钱照扣。这是拿枪的刚性，对所有人公平。但完事后，你私下把他叫来，“制度是底线，我不能破，家里事儿处理得怎么样了？需要帮忙吗？”
这么一做，员工啥感觉？他会恨公司的制度，但对你这个人恨不起来。员工会觉得领导虽然罚了我，但心里还是装着我的。

03， 烧香时想着拿枪，拿枪时不忘烧香
这是最难的部分如何在严格和宽容之间找到平衡点？
我的体会是，对事要硬，对人要软。
现在我养成一个习惯，每次想批评人之前，先想三个问题：
1.这个问题是态度问题还是能力问题？
2.我有没有说清楚期望？
3.对方需要什么帮助？
同样，每次想施恩时，也会反问自己：
1.这个帮助真的对工作有帮助吗？
2.会不会造成不公？
3.会不会让团队产生依赖？
这种思维方式，帮我避免了很多管理上拍脑袋临时决定的陷阱。

写在最后：
烧香，是看到员工作为人的需求，被尊重、被认可、被关心。
拿枪，是确保团队作为组织的效率，有目标、有纪律、有结果。
这两者缺一不可。
在管理中，你是烧香多还是拿枪多？遇到过什么样的领导？ 欢迎评论区聊一聊。