导语：管理，归根到底是“人”的管理。

在培训中，越来越多的管理者开始抱怨，大环境差，下属难管，合适的“千里马”更是一票难求。
但通过与一些中层干部深入交流后，我慢慢发现或许问题不在“马”，而在那个自以为懂“马”的人。为什么这样说呢？
管理，从来不是用好人那么简单，而是懂得会用人：先学会识人低处、评人高处、用人长处。

01， 识人，看低处
很多人用人用垮了，不是眼光不好，而是只看一个人最好的样子，却忽略了他最坏的可能。
所以，管理者的第一重考验，不是让下属喜欢，而是能否看清他们最真实的样子。
（1） 看人品最低处，值不值得用
一个下属值不值得长期用、放手用，别看他表现好时有多靠谱。而要看他在压力最大、诱惑最多、情绪最差的时候，能不能依然守住基本盘。
遇到难题，是往外推、往下甩，还是主动扛？
面对功劳，是抢着要、藏着占，还是愿意分？
受了委屈，是冷抱怨、暗抵触，还是继续做？
管理者要学会压力面试，依据“胜任力模型”理论，通过模拟高压场景，不只看他表现好的时候有多好，更要看他差的时候能有多差。
人品的最低处，往往才是他真实的水平面。值不值得用，不看他在你面前做了什么，而看他在你背后没做什么。

（2） 看底线最低处，能不能托底
托底，是信任的终极考验。
有的人小事靠谱，大事闪躲；
有的人循规蹈矩，却从不为结果负责。
看一个人的底线，不是看他对流程的遵守，而是看他在没有监督时能否自律；不是看他在顺境中的承诺，而是看他在困境中是否仍然选择坚持。
能托底的人，未必聪明绝顶，但绝对心中有尺、行事有界，知道什么能做，什么不能做。

（3） 看欲望最低处，可不可驾驭
一个无欲无求的人，难有突破；一个欲望过盛的人，容易失控。
管理者的任务，是识别出下属最底层的欲望，并将其引导到与团队目标一致的方向上。
从心理学上来看，人的行为由内在动机驱动。建议从内心动机出发，通过定期一对一深度沟通，注意，这不是谈任务，而是谈个人：
1、“你未来3年最想成长为什么样的人？”（看长期目标）
2、“工作中什么最能点燃你？什么最消耗你？”（看内在动机）
3、“你对自己的当前价值和发展速度满意吗？”（看自我认知）
在整个沟通中，管理者只听不说，通过倾听看懂下属的真实欲望，你才知道该用什么样的方式激励他、约束他，甚至保护他不过界。

02， 评人，看高处
平庸的管理者看的是当下是否好用，而优秀的管理者，看的是一个人未来是否可塑。
（1）看潜力，而非资历
资历只能说明下属过去做过什么，而潜力才能说明他未来能成就什么。
有的人年轻缺乏经验，但思维敏捷、举一反三；
有的人跨行而来不懂术语，但用户感极好、洞察精准。
资历是过去的存量，潜力是未来的增量。那么，如何判断一个下属的真实潜力呢？可以设计“潜力评估表”：
学习能力：学新东西的速度；
迁移能力：把经验应用到新场景的能力；
抗压能力：在高压下的决策质量；
格局视野：对行业趋势的敏感度。
建议从4个维度打分，每个维度1-5分。例如，一个新人潜力分4.5分（资历分3分），但你相信他3个月能冲到90分——那就该用他，甚至破格用他。

（2）看格局，而非瑕疵
没有人是完美的。纠结于小节瑕疵，容易一叶障目，错过真正有大局观的人。
有的人虽然偶尔马虎，但关键时刻顶得住、打得赢；有的人虽然不善言辞，但思考深入、逻辑清晰。
你要判断的是：他的短板是否触及原则？他的长板能否支撑未来？
如果他的思维方式、价值观和格局与你团队匹配，那些小毛病，反而可以通过机制和文化来弥补。

（3）看发展，而非现状
团队管理最怕的是静态看人。
今天他做不好，不代表他三个月后做不好；
这个项目他搞砸了，不代表下一个他不能翻身。
优秀的管理者会问自己：如果给他更好的支持、更清晰的反馈、更多的试错机会，他能不能变得更好？
这里，我总结出一个成长反馈公式：先肯定进步+再指出差距+最后给予支持。
先肯定进步：“你这次方案的数据分析比上次强多了”；
再指出差距：“但用户痛点挖掘还不够深，可以多做3场用户访谈”；
最后给支持：“下周我陪你一起约用户，你负责提问，我记录”。
你会发现，用发展的眼光看人，团队才会进入成长模式；用静态的眼光评判，团队只会越管越僵。

03， 用人，看长处
管理的终极目标，不是让所有人变得一样完美，而是让每个人都能在合适的位置上发光。
所谓用人所长，本质上是把人的优势变成团队的胜势。
（1）欣赏他的优势
不要总盯着下属哪里不行，而是要不断发现他哪里行。
一个擅长细节的人，就别逼他整天谈战略；一个创意丰富的人，就别让他困在重复流程里。
你要做的，是真正看见他——然后明确告诉他：“你这一点特别厉害，这个任务只有交给你我才放心。”
人只会为“被看见的优势”拼命——你越强调他的长处，他越愿意为你创造价值。

（2）弱化他的短板
短板不用补，只要不拖后腿就行。聪明的主管，从不让鱼爬树，而是帮它找到水。
如果不擅长公开演讲，但分析能力极强，那就让下属专注做研究和报告；如果执行力强但创新不足，那就让他负责落地推进，而不是策划创新。
通过协作、流程和岗位设计，让每个人的短板变得不重要，才是团队高效的秘诀。
我认为，团队的真实效率，不取决于最弱的人，而取决于能否让最强的人发挥最大价值。

（3）放大他的价值
真正的高级管理，是让平凡的人做出不平凡的事。
你要学会为下属赋能——不仅给他机会，还要给他舞台；不仅给他资源，还要给他背书。
当他成功时，把光打在他身上；当他突破时，公开肯定他的成长。
让团队每一个人都知道：在这里，优势会被看见、长处会被重用、价值会被无限放大。

写在最后：
看清人性的底线，才能避开看不见的坑；
相信人的潜力，才能带出真正能打的团队；
而唯有用好人的长处，才能把平凡的人，聚成不平凡的队伍。
所以，不要抱怨团队缺人、人才难留。或许你该回头看一看：
你是否真正看见了人？
你是否愿意真正地相信人？
你是否真正在成就人？