岗位分析与岗位评价是人力资源管理的一项基础性的工作。通过岗位分析我们得到了岗位中的职位描述信息，任职资格信息，也厘清了岗位的工作职责、任务、权限、工作关系、工作标准，进而通过岗位评价确立了每个岗位的相对价值。这些都为后续的各项管理工作奠定了坚实的基础，因此岗位分析与岗位评价结果的应用，才是我们开展岗位分析和岗位评价的目的，它应用于组织的定编、定员，人员的招聘，员工的培训与开发，绩效考核，薪酬制定，劳动关系管理等人力资源管理各个环节。
        一、我们到底需要多少人？
        辰光集团为了弥补公司的产品结构缺陷，在2014年7月收购了在东莞的一家外资企业 ，以填补公司在光源领域依赖其他外国进口的空白。整个谈判与收购过程周总都安排方剑雄全程参与，因此对收购对象的原组织结构、人员情况、职位现状等都有一个大致的了解。但收购后周总也有一些担忧：一是涉及被收购公司的一些职能需要转移到集团其它公司与部门，以及之后该公司的组织机构的调整问题。二是原公司的人员与组织结构的合理问题。三是原公司职位的等级与集团公司职位等级的对接问题等。如果处理不好，则会造成机构重叠、职能不清、工作关系混乱，还会造成人浮于事，影响工作效率。因此，周总要求人力资源部尽快的对业务重组后的组织结构、定编定员进行一次全局性的组织机构调整，人员预算，确定原公司到底需要多少人，才能适应集团发展的需要。
        定岗定编是确定岗位和确定岗位的名称，前者是设计，组织中承担具体工作的岗位，后者是设计从事某个岗位的人数。实际工作中，这二者是密不可分的。当一个岗位确定之后，就会自动有担任岗位工作的人的数量和质量的概念产生。企业通过定编定员，才能做到各个部门事事有人做，人人有事做，岗位不重复，工作无遗漏。
        但是，岗位和人员又是二个不同的概念，一个岗位不一定只由一个人来担任，它可能由几个或多个人共同从事。例如工程部修模员，在模具维修工作量小的企业，可能一个人足以担任；如果是一个大的模具加工部门，因工作量的增加，修模员岗位可能就需要2个甚至7-8个人等，如有的企业就把修模员岗位分为五金模具修模员，塑胶模具修模员等，五金模具修理又分为单冲模修模员，连续模修模员等。但是，只要是岗位相同，其工作职责也是相同的。
        二、岗位分析的结果对定编定员的意义
        通过岗位分析，可以建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到相应的位置，从而确定企业的职业数量和任职者人数及构成，为定编定员提供科学合理的依据。
通过岗位分析可以准确提示岗位的性质、特征、责任大小、技术难易，任职者所需资格等职务特点和任职条件，为劳动力管理提供标准。因此，定编定员是岗位分析工作的延续，是岗位分析的应用之一。
        1. 岗位分类：在现实的管理中，岗位数量可能比较多，具体的岗位随着企业经营活动的变化，发生变化的可能性也较大，新的岗位不断产生，现有的岗位有的会发生变化，有的可能会不断消失。因此在定编时也无必要对所有具体岗位上的人员配备进行确定，例如上例的修模员岗位可以根据往年的工作量来衡量一个人数的合理区间，来动态管理岗位人员。所以，我们一般通过岗位分析后对岗位进行分类，
        2. 定编定员的依据
        （1）基本依据：即企业的发展战略。企业在特定的时期内要达成什么样的战略目标，是企业一切工作的中心。合理的“人、岗、事”三者之间的匹配，可以使企业中心工作保以顺利完成，组织目标得以实现。所以最重要的是要先弄清楚企业现时要做的哪些“事”，有了工作目标，再确定需要什么样的岗位和什么样的人来做。
        （2）具体依据：战略目标确定了，具体到定编定员还需要先理顺工作流程。这是因为“人、岗、事”的匹配，其中“事”是基础。同样的“事”，不同的工作流程带来的岗位设置也不同。优化的流程可以带来有效的岗位设置，陈腐的流程很容易造成岗位工作效率低下，因此“流程优化”是定编定员的前提。
        （3）执行依据：一般企业的岗位数量较多，对于业务流程较复杂的大企业来说更是如此，如何对数量众多的岗位定编定员？这就要把关乎企业生存与发展的核心岗位搞清楚。
        3. 定编定员的原则
        （1）科学合理：就是要符合人力资源管理的一般规律，从企业实际出发，结合企业技术水平、管理水平、员工素质、劳动生产率等因素为出发的，做到即“简”又“有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业或同类型企业的标准相比较，用较精干的组织，较少的人员达到输出大于输入的增值效应。
        （2）各类人员比例关系要协调：即要正确处理直接生产经营人员与非直接生产经营人员的比例关系，如我们企业每50人配备一个厨工；正确处理直接生产经营人员与非直接生产经营人员内部各岗位之间的比例关系，如每一条生产组装线（30人）配备一名品检员；还要正确处理管理人员与全部员工的比例关系。这里需要注意的是此比例没有固定的标准，它受到企业的业务性质，专业程度自动化程度，员工素质，企业文化以及其它因素的影响。
        （3）走专业化路线：定编定员是一项专业性、技术性强的工作，它涉及业务、经营、技术、管理等很多方面，因此从事该项工作的人应具备较高的理论水平和丰富的业务经验。
        三、如何进行定编定员
        1. 如何定编即岗位设置，岗位设置的形式有很多种，归结起来比较常见的有三种。
        （1）基于任务的岗位设置：即将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定的形式的岗位进行落实。
它的优点是岗位工作目标和职责明了，任职者经过简单培训即可上岗工作，也便于管理者实施管理、效率明显。
它的缺点是只考虑任务，忽略任职者的个人特点，工作枯燥感强烈，时间一长员工积极性受挫，因此一段时期后必须进行工作再设计。此外，由于任务目标可以量化，也可以用人均劳动生产率等指标具体的计算出来。
        （2）基于能力的岗位设置：即将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。它与基于任务的岗位设置区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责比较宽泛，对员工的工作能力要求更全面一些。
        它的优点是工作目标与职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而充分发挥个人特长。由于员工个人的表现不像基于任务那样的岗位设置简单明了，所以就必须赋于直接管理者更大的责任。
        它的缺点是因为员工工作的灵活性带来的工作成果的不确定性上升；对员工的素质要求较高，劳动力成本和培训费用会相应增加。
        所以这种形式一般在第三产业中金融、保险、咨询服务、商超等行业应用，一般不规定具体编制数，只是用于人力成本预算来控制。
        （3）基于团队的岗位设置：它是以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。是一种更加市场化、客户化的设置形式。它的最大特点就是能迅速回应客户、满足客户要求，同时又能克服企业内部各自为政的弊病，还能使员工利用团队力量达成任务目标，培养员工的凝聚力。它的缺点是对企业内部管理与协调能力要求较高，否则容易引起混乱。一般应用于软件设计，系统集成，咨询服务，中介，项目管理，工程施工等方面。
         2. 如何定员：即确定岗位工作的人员数量，比较常用的以下几种：
        （1）按劳动效率定员：即根据生产任务和员工的劳动效率及出勤率等因素来计算定员人数。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。
        （2）按设备定员：根据工作量确认机器设备的数量、设备利用率、开动班次及看管定额、出勤率来确定岗位人数。
        （3）按岗位定员：指根据生产过程所确定的岗位数量，岗位工作量大小，工人劳动效率，出勤率，每台设备开动班次等因素来计算岗位人数，它适用于多人看管的大型设备及流水线作业等。
        四、按行业比例定员：按照企业员工总数或某一类人员的比例来确定岗位人员的数量。在本行业中，由于专业化分工和协作要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定比例关系，并随后者的变化而变化。它适用于辅助与支持型岗位的定员。
        五、按业务流程定员：首先根据岗位工作量，确定各岗位单个员工单位时间工作量（如单位时间产量、单位时间处理业务量等）；然后，根据业务流程节点，确定各岗位人员比例，再根据公司总的业务目标，确定单位时间流程中的总工作量，从而确定岗位人员。
        六、按预算控制定员：即通过人工成本预算来确定岗位人数，而不对某一部门或某一岗位人数做硬性规定，部门主管在获得批准的预算范围内，自行决定岗位的人数。
小贴士：
        一个岗位编制多少个人才能满足岗位的要求。应从岗位的工作量，企业的业务与技术、工艺成熟度、员工素质构成，以及团队文化等等多方面综合考虑。对影响因素进行建模规范，才能提高岗位编制合理化程度。