高潜人才项目的五个成功要素

       在当下的商业社会，实施高效的人才策略以推动竞争战略落地依然是企业持续关注的重要议题。其中，甄选高潜人才、培育下一代领导者（Next generation of leaders）更是重中之重。
       然而，令人失望的是，近四成的高潜人才项目并未获得预期的成功。因此，探寻高潜人才项目失败背后的原因，从而辨别关键的成功要素，迫在眉睫。

以终为始，定义成功

不可否认，相当一部分高潜人才项目的启动并不是基于企业的真实战略需求，而是匆忙地模仿竞争对手，有某种盲目性。高潜人才项目规划之初，并未考虑过如何定义成功、如何通过具体的指标衡量成功，导致执行过程中失去了焦点和动力，最终草草收场。其实，唯有清晰地定义成功，把预期的“成功”当作指南针，始终如一地执行，才能一步一步接近并获取成功。
亚马逊公司有一个“奇葩”的规定： 任何项目启动之时，需要准备一篇新闻稿（Press Release），想象着项目成功后如何向媒体宣布取得的重要成果。这个规定迫使项目负责人去定义成功，让所有团队成员理解努力的方向，以终为始，确保项目执行的连贯性。

一般而言，我们可以从三个方面来衡量高潜人才项目的成功：
1.高潜人才的在岗表现，包括领导力发展、绩效和敬业度等等
2.高潜人才在组织内的流动，保留率、晋升人数、转岗人数、补充到关键岗位人数、晋升到高级经理岗位人数等。另外，公司管理岗招聘周期也可反应内部领导力人才库的建设情况。
3.业务结果，包括客户满意度、市场份额、销售额/营业额、利润率等。

以上皆是通用的衡量指标，仅供参考。
企业应该根据战略和业务重点来筛选、开发、使用最合适的指标来定义成功，并在年复一年的实践中不断调整、完善。

把握高潜人才的输入和输出
一般而言，高潜人才项目的核心目标应该是为企业输送领导人才。
项目之初，应该甄别哪些员工可以进入高潜人才项目；项目后期，应该评估高潜人才的晋升准备度。唯有设立统一的甄别和评估标准，把握项目的人才输入和输出，才能确保人才库的质量，项目的成功才有可能。
甄别高潜人才的方法有经理提名、360°评估、绩效指标、性格测试、测评中心等；评估高潜人才晋升准备度，我们可以考虑其是否完成相应的课程、轮岗、学位、发展性项目，也需要考虑经理、同事、客户的推荐程度。在信息和知识盈余的时代，我们的工具箱里琳琅满目，每一项工具的使用成本（人力、金钱、时间）、操作难度、客观有效性是不同的。重要的是，根据企业的自身情况选择恰当的工具组合。

创造真正的学习机会
目前，大部分的高潜人才项目都会提供多样化、发展性的工作经历和学习机会，创造良好的学习体验。项目设计会尽量模拟真实的工作环境，为高潜人才提供一个安全的试错环境。

然而，曾有人调研高潜人才的反馈，约49%的学习发生在真实的、有挑战性的工作任务中。完成工作任务的必要性，让高潜人才有学习新技能的迫切感，从而寻求资源、投入学习，并在工作中得到真正的实践机会。24%的学习是在真实工作中观察并模仿他人（老板、领导者、同事等）而获得的，5%的学习发生在解决困难问题的过程中。由此可知，即便一个高潜人才项目里包含了各式各样的学习项目，这也并不能确保学习的发生。
真正的学习更多发生在真实的工作经历中，发生在真正承担责任之时。 最有效的方法是，将高潜人才置于新的工作环境中，赋予其未曾经历过的责任，真正地为结果负责。这才是真正的学习机会。
当然，有些企业并没有实力去吸收这个过程中的经营损失，替代性的方法是在各个学习项目中让高潜人才扮演辅助角色，并分担部分责任。

和继任计划真正关联
所谓高潜人才，即指有良好的潜力发展成企业下一代领导者的员工。由此可知，高潜人才项目和继任计划是密不可分的。然而，现实情况是，很多高潜人才项目经过甄选、培育两个阶段便戛然而止，和继任计划无关联，或者只停留在宣传口号里。这会让参与者对整个项目的目标和意义困惑不已，时间一久，便向外部寻找职业发展机会。
高潜人才培养项目，在甄选和培育两个阶段结束后，下一步应该是明确每一个高潜人才的下一个目标岗位（职责的扩大或晋升），并根据这个具体岗位的任职要求对高潜人才做一次准备度评估，找出差距，加速发展。
甄选和培育两个阶段一般是根据公司的能力模型或领导力模型来进行，而这个阶段是和高潜人才即将进入的新角色紧密联系的，更具体务实。

前100天计划
即便高潜人才已经晋升到新岗位，如何平稳地度过角色适应期仍是一个巨大的挑战。高潜人才项目的设计应该延伸到这个阶段，以确保前期的投入能够真正产出。这个阶段需要从以下几个方面考虑：
1.熟悉业务。明确战略重点和核心业务，并以此为基础逐步开展工作。
2.建立人际网络。帮助新晋升的高潜人才融入组织，认识关键决策人，建立人际网络。
3.修炼领导力。帮助新晋升的高潜人才在工作环境中持续修炼领导力。
4.持续学习。寻找工作中的学习机会，持续学习提升。
前100天的角色适应和转型期非常关键，强大的支持会大大增加成功的几率。因此，高潜人才项目应该从甄选、培育、特定岗位训练一直延伸到前100天计划，以确保高潜人才转型为新一代的领导人才，持续驱动组织绩效。

假如失败了，怎么办？
无论一个高潜人才项目如何完善，也不能确保每一参与者都成功。假设某些高潜人才在过程中一而再再而三地失败，该如何处理呢？
首先，考虑是否应该给他第二次机会。若是在甄选环节有纰漏，这个员工确实不具备某些非常重要的能力/特质，短期内无法改善，长远来看也不大可能成功，这种情况下，可能需要坦诚地沟通，并将其从培养名单中移除。
其次，若这个高潜人才仍有可培养的空间，在这种情况下，帮助他重新建立信息是最关键的。提供真诚的反馈，吸取失败的经验，找到盲区并逐步改善。更重要的是，找到另外一个和他能力更匹配的岗位，让他再次去完成有挑战性的任务。在这个过程中持续监测、提供支持，帮助他成功