《高潜人才HIPO评估与发展宝典》简析 

在多变、不确定、复杂、模糊的时代，激烈的市场竞争要求企业快而准的发现高潜力人才，从而为人才库储备足够数量的高质量人才，为企业赢得竞争优势。

那么什么是高潜人才呢？报告认为高潜人才是对人才质量与结构关系密切的人群，他们对组织战略的落地、业务的发展、梯队的优化与建设至关重要。常常意味着在工作场所与环境中，总是显著地优于其他同事，他们的行为堪称典范，体现了公司文化和价值观。同时由于他们所富有的高潜力，所以他们在公司的职业生涯成长总是快于其他普通同事。

根据CEB的报告：高潜力（HiPo）员工是企业未来的领导者，可贡献的价值是非高潜力员工的两倍。

随着人才发展理念逐步被企业接受，越多企业开始尝试在内部建立高潜力人才计划，运用一些工具、体系和流程来识别和发展高潜力人才。但是很多企业在高潜力人才识别与筛选过程中存在一些误区。

误区一：高绩效等于高潜力

许多企业错误的认为高绩效员工就是高潜力员工。CEB的数据显示其实只有15%的高绩效员工是高潜员工。造成这种错误想法的部分原因是当经理提名高潜人才项目候选人时，并未依据一套可靠的甄选流程。

因此提名人选往往出于主观因素而缺乏科学依据。如今HR已经可以运用各种工具和信息来彻底改变高潜人才的甄选流程，从而确保该项目的资源得到整体善用，同时形成竞争优势，并且打造企业未来领导者的人才输送线。

误区二：高潜力带来高绩效

高潜力的员工以后在企业中一定大有可为吗？绩效和潜力的区别在于绩效看的是过去，而潜力看的是将来，这是两种不同的思维导向。同时根据CEB的报告，55%的高潜人才在5年内陆续掉出高潜人才行列，46%的领导者未能在新的岗位上取得预期成功，仅有1/7的人选自项目初始就是合适的项目候选人。

由此可见，高潜员工面临的挑战比一般员工更多，其在方方面面失败的可能性也很大。高潜力不能与高绩效划等号。如果高潜员工的能力和水平与所处的位置相矛盾，那么很大程度上，他们将迷失或者失败。

那么该如何识别高潜人才呢？

首先，报告认为自驱力成就高潜质人才 。促使人行为的产生可分为外驱力和自驱力。很多企业在潜意识中将员工放在被动的位置上，企图用外在驱动力，如督促、强迫或物质奖励等来挖掘员工的才智。然而，高潜质人才的培养，应该更多地得依靠员工的自驱力。

自驱力是个体基于自我实现的心理需求，不断追求自我完善，发挥自我潜能。

美国著名的组织行为学家和管理思想大师戴维·麦克利兰教授认为个体在工作中有三种重要的动机或需求：

◆ 成就动机：争取成功，希望做得最好。这种需求使员工强烈地渴望将事情做得更为完美，获得更大的成功，他们享受成功之后的个人成就感。

◆ 权力动机：影响或控制他人且不受他人控制的需要。这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩，使自己的地位与自己的才能相匹配。

◆ 亲和动机：寻求被他人喜爱和接纳的需求。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，保持员工对企业、对工作的高度忠诚。

这三种动机驱动力会促使员工自信，追求卓越，能让人充分发挥潜力和能量，并处于持续不断的发展过程中。

CEB高潜人才需要具备的三种特质

其次呢，CEB的研究报告显示，高潜人才候选人的存在三种风险，即候选人无法晋升至高级岗位的风险；候选人能力素质无法胜任更高职位的风险；因员工离职或投奔竞争对手而削弱后备力量的风险。对此，高潜人才在持续保持高绩效的同时，需要具备以下三种特质：

◆ 1.意愿：员工可以晋升至更具挑战的高级职位，并将动机转化为取得事业成功的动力

◆ 2.能力：员工具备在更具挑战的高级职位上取得成功所需的必要胜任力

◆ 3.敬业度： 员工对于组织敢于承诺，并将本企业视为实现个人职业目标的最佳场所

具备了这三个条件，当他们晋升至更高职级或者更关键岗位时就更容易取得成功。

那么，该如何识别高潜力人才呢？高潜员工的识别和甄选是整个高潜力人才计划的基础，直接影响后续的任用调配和培养计划，也决定整个高潜力人才计划成败。

这里我们借鉴参考凯洛格的研究维度，凯洛格认为，高潜人才的评价，可以从基础性指标、潜力指标、匹配性指标三个维度进行展开。

基础性指标：绩效与行为（能力）

潜力指标：潜力因子，如学习敏感度、思维敏锐等

匹配性指标：价值观与经验

基础指标、潜力指标和匹配指标三个维度既关注了当前又兼顾了长远。从绩效与能力两个维度关注了当前的表现，而潜力、价值观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成功的可能性。

另外，选择高潜人才测评工具的时候，需要根据公司实际情况选择合适的测评工具，并就评估工具的优劣势、成本、使用注意事项进行分析，做到有的放矢，真正发挥评估工具的价值。其中，常见的测评工具主要包括：心理测验、 情境模拟、360度评估、九宫格法等等。

那么，确定了测评工具，下面改如何实施高潜力人才项目呢？

高潜人才留用计划如何实施：
但是，做了高潜人才计划，很多企业可能会担心辛苦培养出来的千里马被别人拐跑了，这该怎么办？
因此，企业需要确定留任计划，并确保留任计划的可行性。
高潜人才留任计划三维度：
根据高潜力人才的特质，报告将留任计划分为三个维度：

最佳留任计划一定是从招聘阶段开始进行的，企业要从开始阶段就了解员工能做什么工作、将要做什么工作、希望做什么工作的问题。员工的期望能否实现会影响整个留任 工作的成效，而这种期望的核心在于能否平等对待，这种平等包括性别、薪资、学历各个方面，员工对是否公平和平等的认知将直接影响其工作效果，在感知到公平的局面无法实现时跳槽便成为了他们的选择之一。
留任计划需要各方的支持，管理团队和周围同事的支持都对高潜力员工的留任有着潜移默化的作用，通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏。