多年来，人们在津津乐道海尔“砸冰箱”的故事时，被坊间传为中国企业家中的哲学家张瑞敏，早已带领海尔人抡起大锤走上了“砸组织”的道路。所谓“砸组织”就是打散原来的组织架构，创造一种新型的组织模式——“人单合一”的双赢模式。

十年前，我曾多次带队去海尔考察和调研，对海尔员工的活力和创新文化印象特别深刻。不过，当时我听到“砸组织”的说法后，说实话，我替张瑞敏捏一把汗，心想“这么折腾行不行”，现在看来，海尔是对的。

张瑞敏将自己比作海尔这艘航母的总设计师，如今他拆掉航母变成很多条小船，并把小船重新联合起来，组成一支舰队，以矩阵式形态航行于市场之海。所谓的小船在海尔称为自主经营体，分为三级，8万名员工分属于2233个自主经营体。

其中，一级自主经营体是与顾客直接联系的。他们直接面对客户，提供最为直接的解决方案。这一级自主经营体，共分为三类：即研发类、用户类（销售类）和制造类；分别有用人权、决策权和利润分配权。二级自主经营体，是为一线经营体提供资源和服务保障的，主要包括：人力资源、财务、市场营销、质量体系、战略管理、供应链等。三级自主经营体（高管），是对内负责协同，对外负责发现新的战略机会，因此也被称为战略经营体。

自2013年以来，海尔将自主经营体升级为“小微”，将原本虚拟核算的自主经营体，逐渐转变为独立核算的“小微”公司。“小微”公司拥有“自主决策、分配资金、自主用人”等权利。

为什么张瑞敏要“砸组织”？他说：“所有在硅谷创业，或在车库创业的美国公司因为不被条条框框所束缚，才能够保持活力。而一旦创业而演变成大公司后，就变成金字塔式的组织，成为一部庞大的机器，将自己给束缚住，惠普是该类企业的典型代表。”我认为，可以理解为，组织变小，个人变大，横批：不破不立。

除了海尔“砸组织”，还有很多企业做了这方面的尝试。比如，美国GE公司以前拥有12层管理层，杰克 韦尔奇将其消减为4或5层，战略决策交由每项业务的执行人员和韦尔奇自己负责，并组织许多的群策群力会议。至此，扁平化的组织结构开始风行。

扁平化：“去中层”行动

所谓去中层，不是简单地在传统组织架构中，直接将“中层”拿掉，而是减少层级，将组织压平，由深井式结构变成网状结构。

为什么要“去中层”？简单来说，组织层级过多，会增加沟通成本，导致组织臃肿，反应迟钝；很多的中层基本属于上传下达，没有什么“神经”，很少把市场情况直接反映进来。

为什么？因为公司高层会思考和察觉到市场的变化及企业遇到的问题，他们崇尚创新。而基层人员由于每天面对用户及遇到具体的问题，常常会有新的发现。但是，中层离公司战略和一线都不近，相对来说，成为了最不希望改变的人，甚至对变化产生排斥。

如果最了解现场的基层人员的想法没有被重视而让高层对一线情况得不到及时了解，如果高层察觉的市场变化没有及时传达给基层而化为具体的行动，那么组织的活力和创造力就受到限制。由此可见，中层的上传下达往往会降低工作效率，甚至还会削弱企业的创新力，因此目前也有不少企业高层开始跳过中层发现和倾听一线的创新者。

另外，现在有了很多的互联网技术，所有的信息都可以上传到网上，“上传下达”的功效在减弱。也就是说，传统的中层是将信息上下传达，而网状组织的信息可以多方向交互传送，就像如今的交通枢纽。

当然，完全消灭中层不现实，但要减少中间层级。如果能够减至3或4层是比较理想的。同时，中层需要重塑，需要赋予创新和快速反应这样的功能。如果继续停留在“上传下达”“承上启下”“纯粹执行”，那绝对会被时代所淘汰。

小而美：两个披萨原则

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个披萨”原则推崇备至。所谓“两个披萨”，提出了一种“团队人数不能多到两个比萨还吃不饱”的观点，诙谐又极富实际意义。“两个比萨”原则，就是告诉我们大组织要变小组织，人数一般不超12人。我以为，可以把它作为大组织变小团队的基本操作原则。

我们以企业培训为例，如果是几百个人的课堂，由于老师以演讲为主，学员以听为主，这样的参与性就很低，效果就会打折。因此，为提高培训效果，通常会用分组的形式进行培训，让小组讨论和实操练习相结合，让学员的参与性变强。

当然，企业培训一般40-50人参加比较好。即使40-50人，也最好分组进行，一般6-10人一组比较好。从学员角度来说，由于分出了不同的小组，个人的存在感也变得更强。根据我们10年的企业培训经验，分组的学习效果会比不分组的学习效果高于30-50%。

从企业培训的情况来看，这充分说明设置12人以内的小团队，更能发挥团队的价值。其它的工作情况也会是一样的。

在传统组织结构的大型企业里，遭遇的典型问题就是功劳难以界定——公司做出了成绩，究竟归功于谁？很难给出一个准确的界定。同样，在经营中出现了严重的决策或操作失误，即使层层追溯下来，责任也是难以准确界定的。如此这般的权责不清，很容易导致企业活力下降，大型企业经营之弊病也就随之产生。

而减少中层之后，让团队呈现小而美的特征，这一变化与年轻人的需求特别吻合。比如，越来越多的年轻人在找寻社会位置的过程中，愈发迷失，比起薪酬、职位，他们更在意个体价值的体现。而在小型团队中，个人价值相对容易得到体现和重视。

另外，小团队不容易出现大组织中普遍存在的“勾心斗角”，因此更具效率，也更为灵活。从另一个角度来说，一个较小的团队，花在管理上和让员工了解最新情况的时间更少，因此就有更多时间来做更有价值的事情。

源自蒋小华《赋能工作法》