将大组织打造成小组织，有这一基础后，便可以建立自主决策机制了。

作为中国规模较大的互联网品牌韩都衣舍，在实践组织“打碎”模式，并建立“小组单品全能运营体系”，给了我们很好的借鉴和参考。

韩都衣舍成立之初只做代购，创始人赵迎光招收一批学生，主要是韩语专业和服装设计专业的人员，从韩国3000个服装品牌中选出1000个，每人每天从25个品牌中挑出8件新品，每天都会有200款新品推向线上销售。

结果经常出现断货、断色、断码等问题，选款师由于缺乏经营意识和竞争意识，加之选款与销售相分离的模式，上完新款几乎不关注市场的接受程度。

针对此类问题，赵迎光先生及时调整，不再要求每名选款师定向跟踪一定数量的韩款大牌，而是全部打乱形成一种相互竞争的局面，培养个体的独立经营意识。

但是，新问题出现了：每个选款师上更多的产品，只选图片上传，对供应链并无太多考虑。这时候的赵迎光又试着给每一位选款师2万元启动资金，让她们决定生产的件数、颜色、尺码，一旦盈利公司便能与其分成。

但随之而来的问题是，由于选款师都是设计专业出身，并不善于搞运营，呈现出难以兼顾的问题。于是，赵迎光及时将经营事务剥离于选款之外，给每名选款师配上了专业的视觉与运营人员。

几个月后，独立团队的雏形就形成了，不仅可以找到时尚款式，还能找到相对靠谱的工厂生产，既降低成本，又可以把控质量，还带动了库存周转，更提升了经营效益。

紧接着赵迎光把设计师部、商品团队以及对接生产、管理订单的部门人员全部打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。就这样，由选款师、视觉和运营三足鼎立的小组制模式最终形成。

之后赵迎光给每个小组更高的决策权，款式、定价、产量、促销均由小组决定。而小组的提成就根据毛利率或者资金周转率来计算，这样的话，毛利和库存就成了每个小组都最关心的两个指标。

甚至连财权也完全放开，资金额度自由支配，当然与小组的销量挂钩，卖得越多，额度就越大。一般的资金额度是上个月销售额的70%。如果上个月卖了500万元，那这个的资金额度就是350万元，该小组就可以用350万元再去下新的订单。

后来，遇到供应链的问题，就加强全局规划和单品精确管理，创建单品全流程运营体系，由公司层面则成立企划中心，并统筹全局。同时各小组还要进行人才、品牌等方面的竞争，形成了同场竞技、百花争艳的管理局面。

从韩都衣舍的小组制不难发现，让团队解放束缚，并创建高度灵活且充满战斗力的自组织，需要进行四个方面的操作：

自决：让人人都是CEO

让人人都是CEO，这是打造敏捷团队的关键要素。伟大的领袖毛主席领导的人民军队能够战胜武器装备精良的国民党军队，其中的原因之一，就是权力下放，各级将领拥有更多的自主决策权。

企业情况也是如此。当年，美国通用汽车公司战胜了发明流水线作业的福特汽车公司，其法宝之一就是实施事业部制，将决策权由高管下放到中层。后来，日本丰田汽车公司又将美国通用汽车公司所击败，其成功秘诀竟然惊人的相似——他们进将权力下放至基层，发挥全员智慧。

由此可见，让团队做自己的CEO，这是让团队解放束缚、让领导获得解放的最好途径，否则，领导将沦为保姆或管家，从而被淹没在无数繁琐而曲折的管理工作中，也会让团队成员的个人潜能得不到充分释放。那么，如何让团队做自己的CEO呢？

经常说“这些事你们说了算”

让团队自主决策，就意味着领导将80%的决策交由团队来做，自己只做20%的重要决策——他们常常说“这些事你们说了算”。

也就是说，员工可以直面市场的变化，有权根据市场的变化自主决策。例如，韩都把关于款式、订单、价格，以及是否参加打折活动等，除特殊情况之外的全部经营权下放至小组，由小组自主决策。

否则，领导就要每天做大量的决策，这样就会出现“决策疲劳”和“重点偏差”的问题，就很可能造成决策失误。

很多企业的目标和经营计划都是由总部制定，再分解到各个事业部，直至各部门及各个人。即下一级团队基本上都是被动接受的。有的企业虽然是由基层制定经营计划，但最后被否决的可能性非常大，最终变成了一种形式主义。

打造敏捷团队就要改变这一现状，试着将决定权交给基层。如果领导者担心基层制定的经营计划有问题，就需要在事前赋能；而不是等团队做出决策了，再给予否定。

稻盛和夫的阿米巴经营也是将各单元的经营权下放至阿米巴领导层，全权负责经营计划、业绩管理、劳动人事管理、资材购买等业务，实践分权制模式并获得了成功。

因此，在制定经营目标或计划时，高层要明确方向，并让基层在行动方案上拥有决定权。当然，允许高层在比较重要的决策上拥有一票否决权。不过，我们常常看到赋能型领导者很少行使一票否决权。

不再说“你应该这么做”

“你应该……”,这是间接地替团队做决策或者干扰团队做决策的不良行为。即使领导者有些顾虑，也要说“你发现什么问题了吗？”从而间接地引导团队自己拿主意，而不是领导者替团队拿主意。

我在创业初期，经常犯这样的错误。一项工作或某个客户的需求出现时，我忍不住说“你应该……”或“你要……”，通常团队成员都会说“好的好的”。可是，结果总是让我不满意，于是，我就会怪他不认真或能力不行。直到有一天，一个我认为不错的员工要离职，理由是干得没劲。我当时很不解，“每天不是让你做很多不同的工作，怎么会没意思呢？”他说，“那是您让我这个这样干，那个那样干，可我没有自主性啊！”我当时恍然大悟。

作为管理者，要时刻警醒，否则，稍不留神就会拍板本该下属自己来拍板的事情。总之，让团队自主决策，在角色上要明确下属是自己岗位的CEO；在决策方式上要由下至上，不要由上至下；在行为上，不再说“你应该这么做”。

 源自蒋小华《赋能工作法》