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赋能的层次
    时间:2019-09-20

 赋能的层次,主要包括平台赋能、组织赋能和员工赋能。 

 
赋能型平台
平台赋能是必然,未来所有的平台都是赋能平台。赋能平台是一个更大也更深入的概念,实现从个人赋能到组织赋能的跨越。
大量的平台型公司进化出了一种协作机制,从生产供给,到建立平台,并且吸纳更多的创业者或合伙人加入平台,代替平台去深挖细分用户也许都不知道的潜在需求。例如,阿里巴巴不断强调要赋能商家、赋能中小企业;腾讯的格局观是“连接一切,赋能于人”;京东到家发布了“零售赋能”新战略。
越来越多的平台选择自己不做而是赋能合伙人的时候,赋能的协作机制就达成了。
赋能平台可以更多的帮助企业和组织获得可行的发展路径,并与赋能平台紧密合作、共同成长。一个好的赋能平台该做的,就是在组织发展的不同阶段去进行个性化赋能,当然前提是足够了解这个组织,与组织之间达成一致性的目标,能够建立一种成长型的伙伴关系,并在这个过程里,不断给予适用的方法和工具,这点非常重要,帮助组织持续解决成长中的问题,能够做到一起分享成功的喜悦,一起担当失败的沮丧。
 
赋能型组织
企业的发展,需要从管控型组织转变为赋能型组织。赋能组织,主要指团队已从集权向分权的方向过渡,团队成员感觉个人拥有了某种能力,整个群体也拥有了某些能力。主要体现在两个方面:第一,团队在组织中地位提升,自我决定权也在提高,支配权很大。第二,团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。
因此,当集团层面从职能型管控模式向赋能组织转变的时候,它只需要保留七大职责:
(一) 战略牵引。
(二) 风险管控。
(三) 资源配置。
(四) 能力培育。不断提升创始人与核心团队的素质能力就变得尤为重要,这种提升的需要将会贯穿创业发展的不同阶段,成为组织赋能中最为核心的部分。
(五) 共享服务与IT平台:集团在面对诸多经营单元的很多共性化需求的时候,集中化的处理方式可以产生规模效应。当共性化需求建立起来以后,公司可以采取内部职能部门或共享服务外包的形式,为大家提供整体化的服务。
(六) 效能评价。
(七) 价值分配。
在这样一种经营模式之下,各个经营单元是不需要再就具体项目进行逐个上报的,它只需要按规则办事就可以了。当我们把管理的职能和运营的职能严格地区隔开来以后,就可以保证每一个业务单元运营的灵活性。
 
员工赋能
企业需要确立起一种利他文化与组织赋能机制。稻盛哲学有一条重要内容是:利他之心。利他,首先体现为客户价值优先,先让渡客户价值,或者先创造客户价值,然后才有自身价值;强调竞合关系,而非零和博弈,是共生共赢的生态文化。
利他不是简单的让利,或者利益共享,利他最重要的是赋能。未来,通过连接和资源配置系统,企业最主要的功能是向用户去赋能,向员工去赋能,向相关利益去赋能,通过赋能提升各相关利益者的价值创造能力和能量。未来的组织是一个能量放大器,每个人借助于组织这个平台,能力能够得到放大,能获得想要的资源,能获得所需要的能量和能力。
未来的组织是一个利他文化与赋能型的组织。未来的领导也是赋能型领导,而不是命令型领导。
 
如何打造自驱型组织
赋能并不是简单的权力下放,建立可赋能的灵活团队,需要有几个要素:
 
经营哲学
经营者要有出众的哲学:经营者的哲学和公司的业绩是并行的关系,如果想要拓展经营,首先必须要“提高经营者自身的心性”。经营者的思维方式决定了公司的成败,如果企业经营不顺,就是经营者错误的思维方式,除此之外并无其他。
优秀公司的核心经营哲学,主要有:(1)付出不亚于任何人的努力;(2)谋求“慎重坚实的经营”;(3)拥有“大胆与细心并存”的哲学;(4)经常从事创造性工作;(5)相信人类的无限可能性;(6)乐观思考,悲观计划,乐观实行;(7)要谦虚不要骄傲,要持续地努力;(8)建立起互信。
 
划分组织
“微信之父”张小龙特别怀念150人以下的小团队。他担忧的现在膨胀为一个上千人的组织,如果当成10个150人团队的话,它会有非常高的创造力,如果当成整体1500人,特别担心它在创造力上反而有一些衰退。
划分阿米巴,则是把公司划分成若干独立核算的经营单元,下放权力,扁平化管理、让一线员工决策。
公司组织架构是扁平化的,公司需要相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力。管理扁平化,才能把事情做到极致,才能更快速。
公司领导人也可将权力下放给合伙人,类似于“地方自治”,合伙人拥有较大自主权,且不互相干预。不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益之争,一心在事情上。这样的组织架构,减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。让团队成员建立信任感。团队成员也必须全都向同一个目标努力,明确知道到底什么是“正确的事”。
 
激励体系
通过阿米巴经营模式,使得每一个组织都是一个利润单元,从而可以参与到经营过程的利益分享。
激励体系方面,包括实施合伙人激励机制,全面激活各级组织活力、人才动力,以此打造为命运而战的经营人才,实现共创事业,共享成就。特别是跟投既能保证股东利益,又能激发员工的“老板意识”,共同参与经营,共享经营成果。
由于赚多了是自己的,亏了要承担,大家不仅干劲十足,而且经营的时候一定算了又算。充分算账和激励机制,确保了授权无风险,也提升了工作效率。
 
经营者如何掌握赋能领导力?
企业导入阿米巴经营模式,领导者不能再运用工业化时代的管控思维来开展业务、带领团队了,必须发展出与组织的赋能职能相匹配,与互联网时代的精神相适应的全新领导方式。
赋能组织的功能被重新定义了,阿米巴领导者的身份也重新定义,随之而来的问题是,领导者的核心价值观和关键能力应该如何定义?领导者如何掌握赋能领导力?
赋能领导力的三大业务关键:业务设计、引领经营变革、解决实际问题;
为整个阿米巴组织设定方向并持续带领团队实现新的业务目标,这是领导者最重要的职责之一。
但外部环境充满不确定性和模糊性,业务越来越复杂。业务设计崇尚边干边设计的敏捷迭代方式。商业模式并不是一开始就能想清楚的,而是在实践中边干边调整和优化,逐渐演变出来的。
赋能领导者懂得用群策群力的方式,能够激发和整合整个团队的智慧来设计未来业务、推动组织变革,并解决业务开展过程中的各种问题。
唯有这样的领导方式,才能使组织的业务随复杂、快速的环境变化而随需应变,也才能在开展业务的同时赋予团队成员一套不变的应对变化、推进变革、解决问题的能力。
赋能领导者最重要的三大工作:化解内部冲突、教导他人成为领导者和学习
工业时代的组织是职能组织,是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具,号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨:“我只需要雇用一双手,却必须雇用一个人。”
而今天,互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。组织的定位悄然发生了改变,组织是为创意精英赋能,帮助他们成功的平台。员工不再是完成任务的工具,而是事业的合作伙伴。
在赋能组织中,领导者要把每个员工假设成小CEO,给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会,员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。
 
赋能型领导者,需要把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作,提高到空前重要的高度,充分激发员工深层次的内在动力,并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。
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