当前位置: 首页 > 原创

相关热门公开课程

组织赋能是企业发展的重要手段

时间：2019-09-06

组织行为学者研究了过去一个世纪以来珠穆朗玛峰的探险队记录，共计5104支探险队，来自56个国家，他们共攀登珠穆朗玛峰30,625人次，最后有了一个发现：

来自等级观念重的国家的探险队更可能登顶成功，但生存率也更低。

为什么等级观念越重，存活率越低？因为文化价值观是人们思维的基础，它会改变人们的沟通模式。在等级观念重的团队里，领队说什么，队员并不会去质疑或发问，只会忠实地执行命令。

而在等级观念较轻的团队里，队员之间讲究平等和积极参与，勇于表达不同的观点，这有利于问题的及早发现，从而避免灾难式的后果。

这一研究结果对组织管理颇具借鉴意义。我们到底是要打造一个集权的组织，还是一个开放平等、大家畅所欲言的组织？

很多人都会选择后者。但是，开放平等说来容易做到难，需要下很大功夫，才能让不同层级的人声音被大家真正听到。

开放平等，意味着一个组织要时刻准备着重新开始，愿意用不同的方式去交流和沟通，从而创造更大的价值。在当前去中心化的数字时代里，开放的组织会拥有更加旺盛的生命。

鼓励大家积极参与组织事务，从而培育出一种充满热情的工作环境，大家为了共同的目标而努力，并积极承担责任。这是其取得成功的因素之一。

开放式组织并不意味着完全的开放和平等，它同样需要一定的制约。比如，开放式组织虽然鼓励大家积极参与，但在最后决策环节，还是要大家服从最终的决策。共识是重要的决策机制，也许是多数人服从专家的意见。

开放式组织不是一个靠投票来运作的组织，随时靠投票来产生结果，不需要进行讨论，这是对开放式组织的一个误解。

开放式组织是鼓励大家有什么想法都要说出来，大家带着开放的心态去听，相互讨论，兼容并蓄，最后再来做决策。整个决策过程透明。虽然决策慢，但收效快。

决策慢，是因为大家的参与度高，信息分享很充分，沟通很有效。收效快，是因为这样讨论出来的决策大家都有很高的热情去执行，执行力高。

很少有公司会这样全员讨论企业战略。战略定下来之后，大家就会坚定地去执行。

在这样一种开放型组织中，领导的职责并不是发号施令，而是充当了催化师的作用，充分利用自己的高情商、自信心和洞察力，调动所有的人积极参与，从而催生出一个开放的环境。

一、组织赋能是企业发展的重要手段

组织赋能可以提高企业的组织效率。组织的运行强调正确地做事和做正确的事，归根结底是为了提升组织的运行效率。通过组织赋能，能够推动组织自上而下地释放权利，驱动结构扁平化和管理信息化，加快对内外部环境、特别是对外部市场的反应速度，将组织结构由内部管理与控制转变为服务外部客户、市场与上下游企业，不断激发组织的活力与动力，打造良好的发展生态，找寻新的利益增长点。

组织赋能可以让员工更好地创造价值。赋能，不能被狭隘地理解成单纯的权力的下放与获得，更重要的是通过赋能的举措，使员工在工作中获得一个身份与角色。这个角色意味着组织对员工的尊重、重视、责任和期待。与薪酬激励这种外部奖励机制不同，以正向的“角色期待”作为外推力，能更好地提高员工的自信心、成就感和荣誉感，使员工的驱动力由“外部驱动”转换为“内部驱动”，形成更加强大的精神动力，驱使员工将绩效指标转化为成果。

组织赋能能够促进员工与企业共同发展。员工个体工作效能的提高可以优化整个系统，这一点毋庸置疑。在互联网时代，人力资源管理已经被上升到战略层面来考量。现代人力资源管理之父戴维·尤里奇教授提出，以群策群力作为成长的动力，可以在企业里塑造出新的对话形态，提高团队的生产力。赋能员工，激发群策群力，对提高组织整体智慧和价值的作用不容忽视。企业不仅仅是一个达成战略目标的行动者，更是一个为员工提供机会、赋予权利、激活潜能的舞台。

二、组织赋能的途径与方法

（一）体系赋能

我国管理学界知名学者陈春花教授说，打造赋能型组织，关键是“打造一个赋能的场景，而不是工作场所或岗位”。要建立一个开放、合作、互动的平台型组织，减少管理层次，增强信息的高效快速流转，增进团队成员间的横向协同与合作。

一是做好“放管服”改革，为员工提供绩效支持。合理下放权责，以市场和客户为中心，营造关注客户和员工的组织体系。把员工视为企业最大的战略资产，关注输出所需的输入和情境条件并给予员工自主的空间，鼓励员工自主创新，让员工的个人目标与企业的战略目标相统一。

二是促进沟通网状化，形成有效反馈。要建立一个开放、合作、互动的平台型组织，强化群策群力，启迪和激发群体智慧，增强信息的高效快速流转，提升组织管理的信息化，增进团队成员间的横向协同与合作，整合优化有效资源；监控赋能过程进展，对员工的问题和意见及时进行反馈和跟踪，分析落实员工的合理建议，促进跨界交流。

三是构建学习型组织，形成发展合力。不再把员工视作“雇员”，而是将员工视为企业的内部顾客和合作伙伴，把握不同年龄、不同岗位员工在学习上的差异性，分析员工长期发展的学习需求并提供个性化的激励措施，打造全员学习、交互的工作场所，提供多样化的学习机会，驱动员工持续进步，形成共同发展的良好合力。

（二）领导力赋能

阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣说过：“未来组织最重要职能的是赋能，而不再是管理或激励。”打造高效的赋能型组织，领导者不能只追求创造自身价值，而是要带领团队创造更大的价值，培养赋能型领导。重点包括三个方面。

一是能够持续激发和汇聚团队的智慧。随着市场化的进程，外部环境的不确定性和模糊性越来越多，业务也变得越来越复杂，赋能型领导者懂得综合运用头脑风暴、行动学习等群策群力的方式，激发和汇聚整个部门、团队的智慧来设计业务、推动变革，解决业务开展过程中的各种问题。

二是能够教导他人成为领导者。在赋能组织中，领导者要让员工从工作中得到足够的创新空间、成就感和价值感。传统的绩效至上的模式需要持续完善，更加关注团队建设和员工发展，充分激发员工深层次的内在动力，在工作中锻炼培养下属推进业务和带领团队的能力。

三是自身能够持续成长。日本著名企业家稻盛和夫主张将工作场所变为修行道场，在工作中不断修行、不断成长。时代迅速前进、行业飞速发展，领导者自身需要持续进步，保证自身成长的速度大过团队平均的成长速度，才能始终引领团队的成长。

（三）人才賦能

人才对企业的重要性不言而喻。企业不仅需要通过人才赋能激发每一位个体的潜能与活力，更需要创造一个积极的环境，将更多志同道合的人才吸引、聚集到一起，构建出一个良性互动的“人才生态”。

对于每一位人才来讲，个体的自我赋能远比组织的机制和激励手段更有效。人才的自我赋能是指自己给予自己力量，通过更多责任和权力来激活自身的能量。每一位人才通过自主的思考行动，创造出的价值远远高于传统模式下被动接受命令行动而产生的价值。具体而言，人才赋能需要重点围绕以下两个方面进行。

三、结语

当前，外部环境的不确定性、模糊性日益增加，组织边界、行业边界都需要被打破，面对这样全新的挑战，组织的管理模式更需要与时俱进，保持增长的关键是通过组织赋能，完善组织模式，改变领导角色，释放每一位员工的价值，塑造互信透明的企业文化，实现企业整体合力的全面提升，更好地应对挑战

上一篇 : 赋能员工，释放其自我价值

下一篇 : 赋能乘法

相关热门文章

相关热门内训课程

相关热门公开课程