现代企业管理的艺术精髓是激发员工工作的自主性，而非以压制的方式去实现。只有员工保持工作的积极性和主动性才能保证工作质量和效率。因此，近几年来，销售激励成了大多企业广泛应用的管理方式。从奖励的角度来刺激销售人员的斗志。以此实现他们所要完成的目标。但很多管理者都陷入了不同的激励误区，导致适得其反，让激励这种好的管理方式发挥不了最大效用。这里我们根据一些权威的销售讲师，简要分析销售激励过程中需要规避的四种错误：

1、只给销售明星光环

很多企业都很看重为企业带来最大收益的销售冠军，更甚者眼里只有销售明星的光环，完全忽略了其他人员的感受。年终奖励也就成了超级明星的舞台,很多高层管理者此时眼中只有超级明星。管理者有一个良好愿望：奖励超级明星,可以抓住超级明星的心，“鞭打快牛”让超级明星为我所用,在未来的销售目标中承担更大的责任；同时也可以树立典范,以超明星传播团队价值观,激发团队活力,通过明星言传身教提高团队的战斗力。

事实上销售需要销售冠军，更需要普通员工,更多的也是普通员工，企业的销售工作更多是由普通员工来完成的.普通员工通常在一个平凡的岗位默默无闻地工作，能把本质工作完成得很好，却无法像超级明星一样出彩，在日常工作中很少得到领导的青睐和关注, 相对于超级明星普通员工更渴望得到认可,更愿意得到表扬和肯定，否则很容易受挫贬值。如果管理层的眼中只有超能明星,普通员工得不到激励会大大降低工作热情和效率，进而降低团队的竞争力。团队的竞争力是谁决定的——当然是普通员工。

木桶理论告诉我们:木桶的装多少水,取决于木桶的最短的哪一块,一个团队的竞争力取决于普通员工完成工作的效率和效果。销售奖励不仅要强化木桶长板，更重要的是补齐木桶短板，只有普通员工的业绩提高才能提升团队业绩。因此我们要奖励超级明星，也要奖励按时按质按量完成本质工作的普通员工，不过奖励的与贡献挂钩。

2、只要结果

实际上，很多的管理者都信奉结果导向的管理理念，他们认为销售路径从发现顾客需、建立关系到影响顾客购买各环节各有各的高招，因此鼓励个性化发挥，不重视过程管理，不给销售人员具体的工作指导，加上较大的业绩压力，对销售人员的管理就是只有！而动荡不安的营销环境让营销人很没有安全感和归属感，对短期利益相当看重，在结果导向的指导下，当然只有眼皮下的销量，从不考虑做对销售增长持续有贡献的事。如何才能让悲剧不再发生？解决方案很简单，对销售人员的奖励，不仅要看其销量，更重要的是看做了多少对销量持续增有贡献的事，引导销售工作的重心放在“促通”上：基础的市场维护、终端客户开发提高市场覆盖率、针对消费者促销活跃终端、规范市场价格规范市场秩序……总之就是要扩大终端总需求，如果销量是透支未来市场获得的不仅不能奖励还应该严处。

3、不重视团队

很多管理者自作聪明地以为团队需要竞争，只有这样才能促使互相成长、必须引入内部竞争机制，因此鼓励竞争，并奖励业绩突出的个人以树立管理的标杆。在这种激励机制下我们团队是什么样的呢？个人英雄主义盛行，为了争业绩抢奖金团队不合作：相互封锁信息、不共亨成功的销售经验、不帮助有困难的同事、更有甚者冲货串货以损失整体市场为代价来提高个人业绩，一支队伍英雄倒是有几个，企业怎么也长不大。在初级营销时代的确是“个人英雄主义”打天下，可是随营销环境的进化，营销已走向精细化和高度分工，销售可细化为市调、铺货、促销等多个板块，个人只能在其中某几个板中成为领头羊，不可能样样精通，个人已使销售成为不可能完成的任务，个人英雄主义开始退出营销的历史舞台。

其实激励只不过是一个管理手段，激励内部竞争固然重要，在现在的营销环境下更重要的是团队精神和团队建设。我们绝不能奖励个人而牺牲团队，我们要销售奖励来激励销售队伍凝聚一种力量、提炼一种精神、完成一个使命，激励销售分工合作取长补短形成团队合力，发挥团队的积极性和创造力，共同的目标而奋斗。我们要奖励对团队建设做出贡献的员工，而不仅仅只是个体业绩优秀者。

4、忽略基层员工

基层员工是组成企业的基础单位，如果忽略这部分群体的感受和利益企业就不可能长久发展。但在销售行业，往往最容易忽视基层人员，因为管理者眼里只有销量和销售冠军。其他工作在他们看来都是可有可无的配角。但事实并非如此，只有每一个成员恪尽职守的完成本职工作，企业各部分才能正常运转。销售是企业的一个重要环节，但并不是全部。也不可能代替所有。企业在做各种基层员工培训的同时，也应该同时反省自身管理是否存在问题?