众所周知，“精益生产”必须满足三个基本的条件：熟练而稳定的人员、完善而规范的流程、精准而系统的计划，三者缺一不可，除此之外，还必须具备精确的“标准”，比方说物料标准、工艺标准、产品标准等。而在中国的制造型企业中，几乎90%都无法达到这些要求。所以，在推行精益生产的中国企业里，真正成功的也不到10%，我想，这就是最主要的原因。

企业想变革是一件好事，它可以强化企业的竞争力，可是，任何变革都不能脱离现实。就“精益生产”而言，它本是由詹姆斯·沃麦克总结丰田汽车生产方式后，提炼出来的，而丰田的管理基础和企业历史尽人皆知。出于对标杆的崇拜，10多年前，“精益制造”这个概念也就毫不犹豫地被引入中国。一些地方政府更是在打理推广，现在，国内对“精益生产”情有独钟的企业几乎到处都是，到处都有人在打着精益生产的幌子在摇旗呐喊，但却实在找不出几个因为搞“精益生产”而受益的企业。也就是说，由于不具备一些重要的基本先决条件，“精益生产”距离大部分的中国企业，应该都还很遥远。

“精益生产”的趋势是，生产线越来越短，越来越简单，设备投资越来越少；中间库存越来越少，场地利用率越来越高，成本越来越低；生产周期越来越短，交货速度越来越快；各类损耗越来越少，效率越来越高。也就是说，真正的“精益生产”，绝对可以给制造企业带来脱胎换骨的变化，这点是毋庸置疑的。

但是，“精益生产”一定源于科学管理，必须立足在企业内部完善而扎实的管理基础之上才行。对于先天不足、后天不良，管理还处于原始状态的中国企业而言，缺乏的其实不是“精益生产”，而是内部基础管理的规范化。所以，中国企业在推行精益生产之前，一定要洞察到“精益生产”所需要的管理环境，一定要先实现内部基础管理的转型和升级，否则的话，都只能沦为一场折腾。