自从企业开始建立起培训机制之初，培训大多数情况就是以烧钱，却难以量化收益的形象出现在公司公众的面前。而我们的培训人员也在一边想着如何改变，一边不停的往前“跑”，不停的追求最新的前沿培训方法和技术。就以最近的“互联网+”形态来说， “互联网+”形态带动了大数据技术的发展，也同时带动了培训。越来越多的线上培训、培训机构如雨后春笋，培训人员在企业内宣传创新精神，宣导每一位企业的员工都是一个基点，员工个人创造新知识，然后通过连接，形成一种网状的互联模式，全体员工进行大众创新、协同创新，最后达到组织创新进步的结果。

       将这个想法揉进企业培训的出发点很好，可以将碎片化的知识融合成系统化，而且我相信“互联网+培训”应该是今后培训的发展主流趋向。但是，最新的思想技术一定就是最适合企业的么？答案显然为否！培训的发展就像是建造一座大厦，如果地基没有打好打结实，即使上层建造得相当华丽，相当合理，也是经不起动荡的。

       那么，我们的“地基”是什么呢？那就是学习氛围，公司要先形成一种学习的文化。举个例子，A公司有良好的学习文化，该公司的员工一直都是乐于分享和交流的，但B公司没有这种文化。某位A公司员工跳槽到B公司后，经历过几次分享却得不到支持和鼓励，反而被其他人视作爱出风头，多管闲事，自然而然此员工就被B公司的文化给“同化”了。这也就是为什么经常员工参加完培训后，干劲十足，回到岗位后就偃旗息鼓的原因。学员回到岗位后，想用新的知识去影响和改变其他同事，结果得不到领导的支持，反而还被其他同事误解。为什么？因为新的知识（做法）打破了传统的固有思想，改变会引起一定程度不适，为了抵抗这种不适就会对抗，如果领导此时并不明确支持，反而听之任之，那么热情一下就被扑灭，又回到培训之前。

       那么推动学习（营造学习氛围）是培训人员的事情么？这当然没有错。问题是，如果一个企业的高层管理者对企业学习推动缺乏正确的认识，如果企业的员工缺乏正确的学习心态，仅仅指望培训人员摇旗呐喊，是不足以让一个企业通过学习持续保持领先的。

       我认为，推动企业学习氛围营造的关键力量有三种：一是企业高层管理者，二是企业的培训部门；三是企业各层级员工。三种力量是相互影响的。

       很显然，只有在企业高层管理者（尤其是老板）充分理解企业学习的重要性时，培训部门才会产生；只有企业高管愿意提供培训学习经费时，培训部门才会有发挥的空间；只有企业高管不断强调学习重要性的前提下，企业各层级的员工才会重视学习，以及配合培训部门的工作。当然，培训的效果也会影响到企业高管对后续学习培训推动的信心和意志。当企业学习效果明显时，领导对学习培训充满信心，愿意加大投入；反之，领导对学习培训信心大打折扣，支持和投入就会相应减少。

       培训部门一旦成立，它的工作效果也就决定了企业学习在企业日常工作中的地位，也决定了培训部门在企业中的地位。效果好，地位就高，影响力就大；效果差，地位就差，影响力就小。而培训部门的工作是否能产生正面推动和影响，又受到公司领导对培训的支持力度，与此同时，企业各层级员工对学习培训的态度，也极大程度的影响培训部门的工作效果。不过，在领导支持力度和员工配合度一定的情况下，培训部门的工作能力，又决定了自己的工作效果、地位和影响力。

        在企业中，各层级员工对学习培训是否持有积极的心态，也就是是否能正确认识学习对于公司、部门以及个人发展的意义，也将是影响企业学习氛围营造和效果的关键因素。我们身边不乏有这种员工，不能理解企业为什么要让他们学习，认为这是给他们添加任务、制造麻烦，甚至影响了他们的工作生活。如果一个企业中持这种观念的员工较多，推动企业学习必然事倍功半。同时还会出现恶性循环：员工不愿学习→员工学习效果差→领导对学习的信心减少→对培训部门的信心降低→培训部门难以调动员工的学习兴趣。但如果企业领导以积极的心态亲自推动企业学习的情况下，同时培训部门辅以有效的方式技巧赢得员工信任，员工对学习的态度便可快速提升。

       当然，以上营造企业学习氛围的关键力量之中，最为重要的还是培训部门。培训部门作为推动学习承上启下的关键，需在制度以及宣导上猛下功夫。通过制度引导学习，通过宣导宣传和支持员工参与学习，并积极对员工学习的成果加以推广传播。做好了这一项，将意味着促使更多的员工加入，吸引更多领导的注意和支持，最后达到形成良好的学习氛围，打造学习型组织的最终目的。