新产品开发项目管理与多项目管理一体化培训

【培训对象】
总经理，副总经理，项目总监，项目经理、产品经理、销售经理以及其他各级经理和主管

【培训收益】
◇个人收益：
*了解项目管理的全貌和最新的发展动态，站到国际项目管理的前沿，高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路；
*系统了解和掌握现代项目管理的知识体系和思维方法；
*树立项目管理理念，并能在工作生活中加以应用；
*掌握现代新产品开发项目管理的工具与技术，多项目管理的工具和技术；
*提高项目团队协作精神与组织意识。
◇企业收益：
*提高公司整体新产品项目管理能力，高屋建瓴地体会企业项目化管理和多项目整体管理的最佳思路；
*在公司内为应用项目管理建立知识储备和统一的平台；
*在项目管理的培训、普及与应用上树立行业标杆；
*增强公司的管理竞争力，形成公司专业化、高绩效的项目管理团队。

概论单元：项目管理最新发展概述（概念与案例分析结合）

一、项目管理的历史
背景故事：从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙
全球化下的企业管理的发展路径
背景故事：IBM的危机与犹太总裁的拯救
“动态项目组合”企业应运而生

二、项目管理总体框架
背景故事：偷天陷阱中的典型项目
项目管理知识体系PMBOK简介
项目五大生命周期
项目九大知识域
项目经理的能力要求
典型案例：某高科技企业项目经理能力分层模型

二、项目管理新发展
项目化管理规划概述
PMI的项目管理成熟度模型OPM3
三个层次的PMO
多项目管理与项目组合管理概览

单项目管理部分
第一单元 项目启动新产品开发项目实战

1.项目需求分析技巧
对非功能性需求的把握

 

 

2.项目可行性分析
成本效益分析
SWOT分析/练习

 

3.项目经理的挑选和项目章程
项目经理的影响力
从技术专才转向项目管理的路径
项目管理正面范例性案例：项目背景分析与项目章程范例分析
新产品开发项目实战：项目管理新产品开发项目实战指引之一（项目粗估与章程）

 

4.项目干系人分析
干系人分类
重要干系人管理技巧
项目管理正面范例性案例：干系人分析表

 

5.项目团队组建
公司组织结构类型对项目管理的影响分析
项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析
项目管理组织结构
项目管理正面范例性案例：项目管理组织图分析
关键人员获得演练
项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司项目团队建设技巧分析
项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨
新产品开发项目实战：项目管理新产品开发项目实战指引之一（项目粗估与章程）
新产品开发项目实战：项目管理新产品开发项目实战指引之二（干系人分析，组织结构图）

 

第二单元 项目计划新产品开发项目实战

1.项目计划的重要作用
基线概念

 

2.项目计划的制定技巧
关系人承诺
项目计划中的团队合作技巧

 

 

3.项目范围计划
项目管理正面范例性案例：项目范围说明书范例分析与练习
WBS的特点
制作WBS的方法和技巧
项目管理正面范例性案例：WBS范例与练习

 

 

4.项目人力资源计划
跨部门项目团队的特点和管理技巧
跨文化项目团队的特点和管理技巧
项目管理正面范例性案例：人的性格分类和评估演练
项目管理正面范例性案例：成本账目矩阵范例
项目管理正面范例性案例：项目责任分配矩阵范例和练习

 

 

5.项目风险管理计划
风险识别方法
风险评估方法
风险应对方法
项目管理正面范例性案例：项目风险管理计划范例分析

 

 

6.项目进度计划
活动逻辑关系
网络图
活动估时技巧
关键路径
浮动时间
如何利用关键路径法合理掌握进度
甘特图
项目管理正面范例性案例：项目网络图范例分析
项目管理正面范例性案例：项目进度计划范例分析

 

 

 

7.项目成本计划
人力资源计划和非人力资源计划
估算法
成本基准计划
现值方法
管理及应急储备
项目管理正面范例性案例：资源计划范例
项目管理正面范例性案例：项目费用预算案范例

 

 

8.项目质量计划
质量计划编制：质量计划的内容
现代质量管理趋势
质量准则及策略制定
质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任
项目数据收集
项目管理正面范例性案例：项目质量计划范例分析

 

 

 

9.项目沟通管理计划
项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道
项目管理信息系统(PMIS)
沟通障碍
管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点
沟通计划编制
分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)
项目管理正面范例性案例：项目沟通管理计划范例分析

 

 

10.项目采购计划
采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险
询价计划编制：采购文件的组成
询价
供方选择
项目管理正面范例性案例：项目采购管理计划范例分析

新产品开发项目实战：项目管理新产品开发项目实战指引之三(人力资源和职责分配)
新产品开发项目实战：项目管理新产品开发项目实战指引之四（风险管理）
新产品开发项目实战：项目管理新产品开发项目实战指引之五（WBS和网络图）
新产品开发项目实战：项目管理新产品开发项目实战指引之六（预算表）
相应功能体验：
项目与任务
甘特图向导
资源分配视图等
任务工作表
任务信息界面
比较基准
关键路径自动计算

 

第三单元 项目实施新产品开发项目实战
项目启动会议组织技巧
项目管理正面范例性案例：会议纪要范例
项目实施阶段的沟通技巧
项目管理正面范例性案例：项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例
非正式沟通分析
项目实施阶段的团队建设技巧
项目实施阶段的冲突处理技巧
项目实施阶段的项目合同管理
合同种类分析和使用技巧
挣值分析技巧
项目管理正面范例性案例：项目挣值分析范例详细分析和演练
新产品开发项目实战：项目管理新产品开发项目实战指引之七（挣值分析报告）
相应功能体验：
项目中任务的限制
对任务和资源的排序和筛选
项目跟踪原则
比较基准
纪录项目实际进展

 

第四单元 项目控制新产品开发项目实战
范围变更控制技巧
项目管理正面范例性案例：变更请求文档范例
进度控制技巧
费用控制技巧
质量控制技巧
检查表
控制图
因果图
帕雷托图
项目管理正面范例性案例：因果图和帕雷托图范例演练
合同控制技巧
变更控制委员会机制分析
整体控制
项目管理正面范例性案例：赶工范例分析
项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析
新产品开发项目实战：项目管理新产品开发项目实战指引之八（总进度提前20% 的综合解决方案）
相应功能体验：
定位并解决项目的资源冲突
资源分配视图-资源调配延迟
跟踪项目的实际进程
项目进度报表

 

第五单元 项目收尾新产品开发项目实战
项目移交
项目管理正面范例性案例：移交文档范例分析
合同收尾
行政收尾
项目管理正面范例性案例：项目收尾感谢信范例分析
项目管理综合竞争体验
新产品开发项目实战：项目管理新产品开发项目实战指引之九（项目完成清单）

 

 

多项目管理部分

第一单元：多项目管理导论
项目组合管理的起源
产生项目组合管理的原因
项目成功的三个层次
组织的项目管理过程
多项目环境以及多项目管理相关定义
多项目管理与项目组合管理的区别
新产品开发项目项目组合管理流程
项目组合管理所需的基本要素
项目组合管理的基础——信息化

 

 

第二单元：建立新产品开发项目组合战略
建立新产品开发项目组合战略的方法
战略联盟模式
波士顿矩阵
项目分配矩阵
增长/生存模式
项目投资大类模式
根据组合战略形成初始组合
评估项目建议的方法
形成初始组合的方法

 

 

第三单元：组合排序方法
新产品开发项目优先级排序的方法
强制定位
层分法
必须拥有，应该拥有，锦上添花型
标准衡量
成对比较模式
风险/收益模式
持有未决的投资授权如何处理？
情况分析
处理对策
对初始组合的平衡
平衡的战略考虑和建议
企业项目全体排列优先级
企业确定项目组合类别，按组合分配资源，在组合内部排列优先级，再平衡组合

 

 

第四单元：新产品开发项目组合平衡
具体平衡方法案例分析
具体平衡方法案例分析：战略联盟模式与加权标准结合（以资金分配为重点）
具体平衡方法案例分析：项目分配矩阵与强制定位结合（以资金分配为重点）
具体平衡方法案例分析：Graham-Englund选择模式与风险/收益结合（以人员分配为重点）

 

 

第五单元：管理被激活的新产品开发项目组合
项目可能出现的状态
管理组合的工具
成本/进度控制（C/SC）工具
里程碑趋势图工具
采用的组合中的冲突解决方法有哪些？
组合挣值分析法
决策树法
多项目CPM
滚动计划法

 

 

第六单元：新产品开发项目组合收尾方法
新产品开发项目组合撤项流程环节：
1、阶段评审
2、审批
3、教训总结
4、相关文档归档
5、开发人员分流
6、撤项通知
新产品开发项目组合中的收尾管理
执行后审计方法
如何使项目经理根据组合战略提出有价值的项目建议？
POS文档
根据组合战略提出有价值的项目建议流程
 

职业背景：
 IBM 高级经理，项目总监和咨询顾问
 某中外合资通信设备集团总经理
 SAP公司咨询顾问，项目经理（总监）

擅长解决的问题：
 如何有效制定项目计划
 如何有效改善项目进度管理
 如何提升项目的团队建设及沟通管理
 

• 商业银行金融服务方案设计及创新产品（中级对公客户经理）

   

  第一讲：存款在哪里？——年初对公业务客户挖掘技巧一、目标客户选择和接触二、明确目标客户1. 确定目标客户——共赢持续开展外延式客户拓展，借力全国“大众创业、万众创新”双创契机，不断夯实客群基础。2. 如何掌握批量获客渠道1）拥有多种批量客户渠道2）掌握不同..

  ￥   元/ 天

  人气：729  

  

• 团队凝聚力方法与团队文化培训

   

  第一、团队与团队凝聚力1．什么是团队团队是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。2．什么是团队凝聚力团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有着重要的作用。分析：体验式团..

  ￥   元/ 天

  人气：3560  

  

• 制造业新产品研发项目管理

   

  一、项目研发概述1、研发项目的定义2、研发项目的类型。。。。。。6、研发项目成功和失败的主要因素二、现代研发项目管理1、项目和项目管理的概念2、现代研发项目质量管理的概念2.1 研发质量概念2.2 研发质量成本2.3 研发质量责任3、研发项目管理的目标。。。。。。7、研发项目管理的两条核心主线7.1..

  ￥   元/ 天

  人气：2619  

  

• 新产品开发项目管理

   

  新产品项目的PMI标杆流程：立项、计划、执行、控制和收尾 Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 生产运作和项目研发的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么 ..

  ￥   元/ 天

  人气：2857  

  

• NPD新产品开发及上市模型

   

  第1步骤：市场细分(Segmentation) 【重点】结合案例提供的定性和定量分析数据，针对细分市场（消费 群），找出他们的发展机会点，研究并确定各细分市场（消费群）的 发展优先次序； 第2步骤：目标市场(Targeting) 【重点】针对每个细分市场（消费群）的发展、机会点、消费者的行 为、需求和心态等构思相对的新产品，制定精..

  ￥   元/ 天

  人气：2417  

  

• 新产品研发流程优化与研发项目管理

   

  课程背景：当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领..

  ￥   元/ 天

  人气：2365