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【培训收益】
通过案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训,提高个人或组织的项目管理技能和层次,帮助企业建立先进的项目组织机制和考核体系,推进企业在项目执行、产品开发、工程实施、资源配置、市场应变、客户管理、服务提供、问题解决、绩效改善、部门协调、常规工作等多方面的能力强化和效率提升,使企业获得一套适合自身发展、世界领先的管理流程和手段。
实战项目管理标杆流程与最佳实践案例:启动、计划、执行、控制和收结
Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 项目面临的四种挑战 Ø 生产运营和项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么? Ø 国际领先的项目管理标杆流程 PMI五大过程组和九大技能领域 专项工作:范围、进度、成本、质量 专项工作:风险、人员、沟通、采购 整体管理与各专项工作的交叉 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目:良好开端是成功的一半 制定项目目标 利用项目章程分清责权利 识别干系人 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 计划包含哪些要素 一切源自WBS 天不怕地不怕就怕遗漏 计划与变化 |
Ø 项目实施的关键——执行力 项目实施的工作重点 执行到位:既要硬技能又要软技能 个人靠工具,团队靠流程 不能令行禁止,再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 项目控制的关键任务 项目平衡三角形 变更是控制的最大难题 四种变更情景 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 收尾工作从哪一天开始 要想顺利验收就得讲究策略 成败原因总结和项目评估 双赢收尾,经验传承 Ø 项目集和项目组合管理思路 可行性决策,多项目取舍 协调管理,降本增效 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 |
l 案例研讨 |
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ü 立项,从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月! |
ü 方案我有三个,出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 |
l 互动实践 |
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ü 为你的项目制定整体计划书 |
ü 项目临近结束,客户居然说要变 |
项目任务分解和范围管理——需求分析、工作切分和任务范围控制
Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么? Ø 世界级难题:用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求,明确任务范围 模糊的设想 工作的基准 容易混淆的除外 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 |
Ø 分解项目任务,用足WBS工具 Ø 开发WBS的技巧:7层次和80小时原则 Ø 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里最有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 看清范围蔓延的危害在哪里 懂得什么该做,更懂得什么不该做 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 |
l 案例研讨 |
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ü 高手设计的不是客户想要的 ü 谁敢承接鸟巢工程 |
ü 西门子经理用WBS破解难题 ü 让供应商服你 |
l 互动实践 |
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ü 为你的项目开发一个到位的WBS |
ü 从第二层为项目任务分类 |
项目时间管理和进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调
Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 前导图 箭线图 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 正推法 反推法 定位关键路径 |
Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 关键节点的设置和把控 Ø 项目进程跟踪和变更控制 项目实施中,何时最容易产生冲突 并发工程、快速跟踪与赶工 化解来自市场或管理层的时间压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀:当计划不如变化…… |
l 案例研讨 |
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ü 当领导提出不可能的任务截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 |
ü 客户强烈要求再加快一天 ü 意大利供应商说可以帮你提前 |
l 互动实践 |
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ü 为你的项目编制进度计划 |
ü 开发前导图,抓住关键路径 |
项目成本管理——投资分析、费用预算和成本控制
Ø 项目投资分析和财务决策 Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段,不同估算精度 Ø 实用估算方法和技巧 类推比较和定额测算 供应商投标法 专家判断和Delphi技术 Ø 重视工时费率,考核成本绩效 Duration Availability Utilization |
Ø 不实估算防范技巧 Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本,境界大不相同 Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 计划价值PV 实现价值EV 实际开销AC Ø 项目成本控制技巧 如何预留应急储备金 D2P还是D 防止边际效益递减 定期财务审查和趋势分析 成本驱动 |
l 案例研讨 |
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ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 办公室搬迁项目的估算失误 |
ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗? |
l 互动实践 |
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ü 为你的项目制定预算 |
ü 挣值计算实战演练 |
项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
Ø 项目人力资源管理的四个重点 用人要有计划 人员取之有道 团队共同发展 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 观念更新,目的明确,自觉主动 诚实,敬业,负责 高效执行,面向结果,能够出业绩 Ø 项目班子组建和工作分配 基于WBS的岗位分析 项目经理的角色和职责 项目成员的配置和职责 用RAM工具分配项目任务 Ø 管理层项目把控能力的提升 管理高层在项目中该做哪些事 项目管理办公室PMO的作为 OPM3:组织级项目管理成熟度 不同组织机制下的项目开展和资源安排 |
Ø 采用合适的管理机制,使项目绩效倍增 职能型架构:发挥专业优势 矩阵型架构:资源重用,灵活生存 项目型架构:围绕市场,重点攻关 Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征 形成 振荡 规范 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 项目人员的绩效考核 产出率考核法:工时与费率 一纸鉴定法:评估、结算和奖励 Ø 如何提升项目领导力和执行力 项目环境下PM地位的特殊性 靠职务权,还是靠影响力 对PM的高素质与高技能要求 6种棘手人员的管控技巧 发挥你的权威,凸显你的价值 |
l 案例研讨 |
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ü 海归与本土:岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 |
ü PBC:财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 |
l 互动实践 |
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ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务 |
ü 方块拼接 |
项目风险管理——可行性决策、风险评估、防范措施和风险连续监控
Ø 项目风险:是威胁,也是机会 Ø 项目可行性决策 可行性与可批性 机会成本和沉没成本 SWOT技术 决策树和决策心理 Ø 如何识别项目风险 已知风险和未知风险 内部风险和外部风险 投机风险与纯粹风险 Ø 风险的定性分析与定量分析 概率和影响矩阵 EMV技术和Pareto排序 风险等级的划分技巧 |
Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 五大风险响应对策 规避 容忍 解缓 转移 储备 Ø 风险的监控 建立风险日志 技术类风险应对 时间类风险处置 经费类风险预留 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 |
l 案例研讨 |
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ü DCS:风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 |
ü 看上去很美 ü 项目管理业界老大的风险管控体系 |
l 互动实践 |
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ü 为你的项目识别风险、开发防范措施 |
ü 赌一把 |
项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进
Ø 项目质量:满足还是超过? Ø VOC——项目需要哪种质量? 魅力质量 线性质量 理所当然质量 Ø 质量的过程控制 如何制定项目质量计划 靠预防还是靠检查? 质量缺陷,责任在上还是在下 QA是朋友还是敌人? Ø 质量是有代价的,也可以是免费的 预防成本和评估成本 缺陷成本和测试成本 |
Ø 质量控制的工具和技巧 样本检测 20-80原则 鱼翅图 准时化和零库存 七点原则 质量功能部署QFD Ø 缺陷等级、问题可控性及解决办法 Ø 利用质量管理提升项目成功率 TQC——全面质量管理 标杆管理 6 Sigma管理 连续改进 |
l 案例研讨 |
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ü 我倒,我真的倒了 ü GE公司的6 Sigma管理 |
ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 客户服务中心的宕机事件 |
l 互动实践 |
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ü 拿你的项目质量问题开刀 |
ü 红豆实验 |
项目沟通管理——人际沟通、跨部门工作协调、项目审查与干系人管理
Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 理顺汇报关系 发布项目信息要讲究策略 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 项目审查技巧 自查和互查 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 进展报告工具:从50-50到0-100 Ø 项目端到端审计 如何检查下属的工作 如何应对上级的审查 如何向客户汇报 |
Ø 跨部门工作协调和冲突解决 Johari窗口工具:冲突根源分析 项目不同阶段冲突强度比较 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 积极倾听:复述和改述 有效表达:对事不对人 恰当反馈:正反和修正 换位思考:同理心妙用 Ø 项目干系人管理 项目各方干系人识别 工具:利益和关系矩阵 与干系人共同解决问题 Ø 项目会议管理技巧 如何使议程紧凑 如何让演讲更有吸引力 如何说服旁人 如何避免问题扯皮 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
l 案例研讨 |
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ü 普华永道的7-key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 |
ü 现在说得轻巧,当时你在哪里 ü 临走时,PM移交了四个问题 |
l 互动实践 |
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ü 对你手头的项目进行端到端审计 |
ü A4纸的不同结局 |
项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧
Ø 采购决策:外包、引进、还是自主研发? Ø 如何制定采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø 招投标管理 如何准备招投标文件 如何询价和报价 国际竞争性招标ICB基本程序 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø 项目合同管理 商务合同和技术合同的区别 如何撰写SOW 三种主要的合同类型及其计算 不同形式合同的风险评估 索赔处理 |
Ø 项目谈判技巧 放弃事先准备,等于谈判自杀 选择天时地利 善用高人上策 如何识破对手的鬼蜮伎俩 适当使用手腕 签署双赢合同 Ø 供应商管理技巧 如何选择下包 如何跟踪下包的项目进度 如何考核下包工作绩效 如何验收下包的交付物 合同款支付技巧 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 |
l 案例研讨 |
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ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 |
ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 |
l 互动实践 |
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ü 对你的项目进行实战招投标 |
ü 冲突性谈判:你我都需要这笔钱 |
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一.工程项目管理概述1 工程项目组成和分类2 工程项目建设程序3 工程项目管理类型和任务4 项目管理知识体系二.工程总承包项目1 工程总承包模式概述2 EPC(设计采购施工)模式3 DB(设计施工)模式4 BOT(建设经营移交)模式三.工程项目策划与决策 1 工程项目策划2 工程项目可行性研究3 工程项..
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一、项目管理框架项目管理知识基本框架- 项目定义及工程项目的特征- 项目成功的核心要素- 什么是项目管理?项目管理的概念和特征- 项目管理的五大过程- 项目管理九大知识领域工程管理与项目管理- 工程管理的内容- 工程建设项目生命周期- 工程建设项目管理程序- 工程项目组织结构模式及选择- 工程项目的甲方..
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1《建设项目工程总承包管理规范》GB\T50358-20172工程项目管理理念3工程项目管理政策趋向4工程管理法规依据5我国建设工程项目管理发展简介5.1我国建设工程项目管理发展简介5.2 工程建设项目融资方式5.3 工程建设项目管理组织实施模式6 EPC工程总承包项目管理模式6.1 EPC工程总承包定义6.2 E..
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第一单元 项目与项目管理1.热身游戏:认识项目与项目管理2.项目管理引言项目管理的应用领域实施项目管理的收益3.项目与项目管理项目的概念与特征项目与日常运行性工作项目不同层次的分解项目管理的概念项目的三重..
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第一单元 研发项目管理基础1.小游戏:项目管理破冰2.认识研发项目与项目管理项目、项目管理与产品管理典型的研发项目1)新产品开发项目2)定制类产品开发项目3)技术预研项目4)平台开发项目案例研讨:主要类型研发项目特征及管控重点3.研发项目管理框架产..
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一、店铺人员与心态管理店铺现象:店长听到任务时,总认为完不成开例会的时候总是找借口:天气不好、货品太贵、没有活动等等店长在店铺威信不高店长本人销售业绩非常高,但管理能力欠缺店长情绪容易被导购带走,造成店长积极性不高店长不能自己化解压力店长与店员沟通困难促销效果不是很理想,顾客购买积极性不高课程内容:员工..