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EPC项目全过程的经营策划及成本管控

EPC项目全过程的经营策划及成本管控

课程编号：62545

课程价格：￥18000/天

课程时长：2 天

课程人气：5

行业类别：行业通用     

专业类别：项目管理 

授课讲师：陈红

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
1.建筑施工企业的主管领导、成本总监、财务总监、工程技术总监、总经济师、法务总监 2.一线项目经理、商务经理、主管人员以及工程技术、招投标、预算、结算、合约等部门负责人及工作人员

【培训收益】
1、通过培训从价值创造的角度出发，深入抓好EPC项目的设计管理策划，不仅有助于项目各阶段、全专业的深度融合，还有助于提升项目管控水平、降低项目运作成本，更有利于项目整体目标的顺利实现，最终创造有形的效益与无形的价值。 2、在EPC项目的管理过程中，应打破各方管理意识上的壁垒，应重点培养全局思维，将策划作为项目重点进行谋划，避免偏居一隅而造成合同造价和项目履约失控。 3、总承包单位所承担的关键角色和所具备的资源整合能力，能够极大地影响工程项目的完成质量、造价成本和建设工期。项目管理水平越高，就越能有效地控制EPC工程总承包项目各方面的风险，以实现EPC项目的全过程投资管控。

第一讲 EPC与传统项目什么区别？
一、什么是EPC（Engineering Procurement Construction）
1、概念与范畴
2、EPC具备本质条件
二、为何要推行EPC
1、中央国务院高度重视
2、推动建筑业高质量发展改革
3、符合工程建设客观规律
4、外部环境的助力
三、EPC模式的优势和风险
1、对于业主
2、对于总承包商
3、对于设计方
四、EPC有哪些现实问题与挑战
1、EPC模式下总承包商的选择有限
2、EPC模式风险管理太过集中
3、EPC模式合同总价难定
4、EPC项目协调难度增大

第二讲 EPC的设计如何与成本控制结合？
一、设计优化在设计阶段的引领作用
二、建立 EPC 工程项目组织架构
【图示】组织架构中要充分体现“设计”的龙头作用，增设项目核心部 – 设计部。
三、设计优化工作流程
【图示】EPC 工程总承包项目明确设计各阶段设计优化工作重点及工作流程
四、项目设计优化原则
1、设计方案优化的目的要明确
2、设计方案优化的基础工作要详实
3、优化方案的对比分析要准确
【案例】工程为EPC总承包管理项目前期进行设计优化节约费用2000万元

第三讲 联合体模式下的EPC项目风险防控分析
一、承接联合体承接EPC项目模式与其他模式的对比
1、什么是联合体投标？
【表格】我们对三种模式的责任范围、协作关系、业主追责主体、业主风险转移程度进行了对比。
二、投标资质认定问题
1、联合体投标中投标人的资质认定准则
2、联合体在投标时废标行为
三、采用EPC模式组成联合体投标的注意事项
1、谨慎选择拟投标项目，避免因发包人原因利益受损
2、选择有实力的联合体成员，强强联合促成项目顺利推进
3、明确联合体牵头人，统筹协调履约事项
4、施工单位尽量确保对工程款的控制力
四、合同签订规避的风险
1、EPC 工程总承包合同诸多不规范操作
[举例】实践中易出现诸多不规范操作
2、联合体协议
3、联合体中标后工程款项的支付方式
第四讲 如何做好合同的风险管控？
一、不同计价模式合同类型比较
[图表分析】不同计价模式合同使用范围、优劣分析
1、总价合同
2、单价合同
3、成本加酬金合同
二、目前建筑市场上名义EPC项目状况的对策
1、总承包管控不了设计的合同形式（指施工单位牵头）
2、总承包包括设计的合同形式（指施工单位有设计能力）
二、我们应知道哪些应该是合同中的发包人承担的责任
1、 针对主材、机械费调整，超出范围由发包人承担。
2、国家法律、法规、政策变化引起的合同价格变化；
3、不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化；
4、如是建设单位自身原因造成工期和造价的变化，应当由建设单位自行承担。
5、对不可抗力风险分担的原则
三、”黑白合同“的风险
[举例】实际发生”黑白合同“的风险分析
1、黑白合同的表现形式是
2、带来的不利后果
3、我们施工企业对此类风险如何防范呢
四、加强合同的审批流程
1、开展合同评审
2、采用合同洽谈权、审查权、批准权相对独立，减少合同签订过程中的漏洞
3、尽可能采用标准合同《示范文本》
4、通过谈判尽量减小风险的发生概率

第五讲 如何加强动态成本的管控？
一、动态成本管控的重要性
【小故事】：辞退那条狗形象说明在具体的工程建设实践中，组织、管控、实施、分析、考核动态管控的作用
二、成本组织建立、分工明确、职责清晰
1、管理组织架构的搭建
【图示】：架构图示直观展示
2、项目经理部的权与责
（1）项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理目标成本责任书》
（2）项目经理与项目各岗位管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》
三、按照“月重点、季全面、年综合”进行动态成本分析
【案例】：华府项目主体施工阶段通过逐级成本分析查找问题并及时纠偏
四、详细分析各项费用偏离原因及整改措施
1、定额人工费用与非定额的人工费用
2、设备物资、材料费用
3、机械设备管理费用
4、临时设施费用
5、间接费
五、建立目标成本的奖罚机制
【举例说明】相关部门相关人员考核成本指标的百分比例分配

第六讲 面对业主的索赔驳回如何应对？
一、工程索赔与工程签证、工程变更、工作联系单的区别与联系？
1、概念不同
2、工程签证与工程索赔的区别与联系
3、工作联系单与工程签证、工程索赔的区别与联系
二、建设项目承包的签证与工程总承包的签证不同
【举例说明】两种承包模式进行索赔的范围不同
三、落实“设计优化”及“设计变更”的基本思路及对策
1、落实设计优化的思路
2、落实工程变更的思路
3、EPC“工程变更”管理的对策
四、变更、签证、索赔流程、技巧
五、“魔高一尺、道高一丈”如何应对各种索赔？
【案例】某 EPC总承包项目，避免踩雷业主口头“君子协定”，成功索赔3000万元。

第七讲EPC总承包项目可否进行专业分包 ？
一、 EPC工程总承包项目可以分包的条件
[举例说明]专业工程分包的项目
二、EPC工程总承包的分包发包形式
1、招投标
2、直接发包
三、招标流程
[流程图]形象说明招、投标流程
四、EPC总承包项目专业分包的注意事项
1、编制整体的发包计划
2、做好资格审查
3、做好现场踏勘
4、做好招标范围及界面的划分
5、提供完整的合同范本
6、提供统一的工程量清单
7、 一定要求分包报价时提供综合单价分析表
8、开标清标比价工作
9、不建议召集所有分包人一堂公开开标
10、提供样品、样品确认

第八讲 如何打好结算的最后一仗？
一、竣工结算资料
1、结算审核应提供的九大核心资料
【讨论】大家可以共同群策群力
2、准备竣工资料需要注意事项
3、你真的会报送结算资料吗？
【举例】不要小觑一份现场记录在工程结算的作用
二、工程竣工结算中常遇到的问题
1、建设单位单方面做出结算审查意见
2、建设单位拖延结算审计时间推迟支付工程款
【举例】有的建设单位为了推迟支付工程款，在委托审计单位时，暗示其放慢审计速度。
3、施工企业造价专业技术力量配备较薄弱
4、竣工结算资料送交不及时或不完整
三、做好充分的“战前”准备？
1、形成团队合力一致对外，反向思维做好预演
2、与实际成本相呼应，以免漏馅倒逼结算造价
【举例】某路桥工程的结算：整个桩基已经结束，后来业主又提出增加桩基。依理据争多次申请终于按照我方的要求成本加酬金
3、项目经理签订结算责任状保证结算的顺利实现
【举例】在集团公司分别与项目经理签订三十份结算责任书，督促结算进度达到预期效果
四、政府审计范畴的延申
1、招标投标管理方面：屡屡出现在签订合同阶段背离合同实质性内容的其他协议
【案例】某项目在签订合同时业主提出再优惠3%的案例分析
2、合同管理方面：合同商务条款粗糙不能指导结算办理
3、上级部门的审计与委托咨询机构审计的关联
【举例】阴阳合同的“审计”与“审价”的案例
 

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