打胜仗 建组织：企业管理班子建设（微工作坊）

【培训对象】
企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

【培训收益】
● 掌握班子建设的完整方法论“4C”模型及其落地应用策略 ● 从理论联系实际的角度，提升自身在班子建设中的组织管理思维，比如决策与授权 ● 提升学员在不同周期和不同场景下对班子的诊断能力和解决方案的设计能力 ● 通过真实行业落地案例的贯穿性研讨，帮助学员掌握实战中面对各类挑战的应对策略 ● 掌握对班子成员的评价原则和评估班子建设落地成效的实用方法

 导论：中国特色的组织建设
第一讲：班子建设概论
一、干部和班子
1. 干部的角色定位
1）干部、管理者与领导的区别
2）干部的三重角色认知
3）干部在企业中的作用
2. 班子的角色定位
1）班子的界定范围
2）班子的角色构成
案例：华为EMT
3）班子的作用和价值
a团队经营的意义
b班子的职责
c班子的使命
d班子的成长与企业发展周期
小组研讨：自己所在企业在实现使命愿景过程中面临的挑战？对标行业领先企业的差距？
二、班子机制与班子建设
1. 班子的责任与管理
1）班子的三种责任：流程责任、决策责任、专家责任
2）班子履行责任的原则
3）基于角色的班子业绩考核与评价
2. 班子建设概论
1）班子建设与人才战略
2）班子成员的能力资格与发展规划
3）班子中的常见问题与影响
5）班子建设全生命周期管理方法论：4C模型
小组研讨：自己所在的班子成员应承担哪些责任和义务？目前班子机制存在哪些不足？

第二讲：班子建设方法论——班子组建
一、班子配置
1. 基于业务价值链的团队搭配
1）价值链与能力识别
2）价值链规划与能力互补
2. 基于主要矛盾的团队搭配
1）创业周期视角
2）角色搭配视角
二、成员引进
1. 价值主张
1）四象限原则
2）洞察人性
2. 吸引动作
1）一把手是牵头人
a共同使命：讲故事
b共同利益：分配利益
c无处不在的面试
2）人才地图是基本工具
a行业与竞品扫描
b人脉与资源整合
三、班子启航
1. 两个共识：使命愿景共识、战略目标共识
2. 两个互帮：利益互绑、成长互绑
案例赏析：小米班子的组建
小组研讨：自己所在班子如何吸引成员加入？成败经验？

第三讲：班子建设方法论——班子凝聚
一、空降融入
1. 高管团队发展的五个阶段：形成期、振荡期、规范期、执行期、调整期
2. 高管融合
1）融入计划三个一：资源地图、过程管理、伙伴赋能
2）融入节奏三步走：建立关系、规划速赢、纵深影响
二、高管激励
1）高管薪酬组合的设计原则：固定部分、浮动部分与股权激励
2）发展驱动的激励设计原则：授权与舞台、团队与影响力、使命与成就
案例赏析：特斯拉股权激励方案
三、氛围建设
1. 传统视角：团结、紧张、严肃、活泼
2. 创新视角：如何打造适合自己的土壤
1）行业案例赏析：优秀企业的好氛围与班子成员心流体验
2）识别班子基因
a创始人文化基因
b班子领导风格与行为习惯
c班子共同经历与共同使命
案例赏析：行业标杆企业的核心团队激励组合
小组研讨：自己所在班子的信任如何打造？氛围如何养成？
当日总结：学员代表回顾当日知识点、小组收获和个人收获

第四讲：班子建设方法论——班子运行
一、授权机制
1. 常见痛点与影响
2. 分工清晰合理
3. 抓总与分管结合
4. 权限及规范明确
二、会议机制
1. 高管团队必须开好的三大会议
1）战略规划会议
2）经营分析会
3）组织干部会议
2. 高管团队的议事原则
1）民主集中制
2）总裁办机制
3）务实会与务虚会
三、决策机制
1. 常见的决策问题和痛点：一言堂、议而不决、不愿当责等
2. 常见决策流程
1）中小企业决策流程：集中决策、数字化决策、敏捷决策
2）上市公司决策流程：董事会决策、股东大会决策、委员会决策、CEO/总裁决策
案例赏析：轮值制VS执行总裁制（华为）
小组研讨：自己所在班子的运行效率如何？影响因素和解决办法有哪些？

第五讲：班子建设方法论——班子进化
一、团队发展
1. 自我觉察：认知进化曲线
2. 高管裸心会：乔哈里之窗
二、个人突破
1. 高管教练：刻意练习与定向突破
2. 改变公式：D╳V╳F>R
三、高管汰换
1．辅业分流
2．角色转换
3．提前退休
4．内部创业
案例赏析：华为干部的自我批判、阿里高管安置等行业案例
小组研讨：自己所在企业的班子进化是怎样的？有何建议？

第六讲：班子建设落地实践四要素
一、建立共识：班子规划
1. 统一方向：我们的企业为什么要做班子建设
2. 统一语言：一把手、干部和班子成员
3. 统一规划：班子的识别与规划
1）领导班子
2）各级管理班子
4. 统一认知
1）方法论培训
2）落地行动规划
二、诊断认知：问卷调研
1. 主流测评简介
1）T7模型测评
2）团队有效性测评
3）团队宪章测评
4）4C诊断测评与解决方案
三、持续建设：软硬结合
1. 主线设计：培训发展与组织发展
2. 落地协同：角色配合与行动配合
3. 资源配置
1）领导力投入：班子一把手重视
2）流程建设投入：植入设计与持续优化
3）考核激励投入：软硬考核与激励组合
4）团建投入：活动设计与氛围打造
四、客观评价
1. 好的评价标准建议
2. 行业评价模板
案例解析：某上市集团公司的班子建设落地实践案例
小组研讨：设计一份自己所在组织的班子建设规划主线
培训总结：学员代表回顾当日知识点、小组收获和个人收获
结语：班子建设与工作关联
1）对组织而言：是强组织的必经之路，是打胜仗的基本前提，是企业发展的终身使命
2）对个人而言：是打造个人成长的必经之路，是领导力的试炼场，是彼此成就的最佳舞台

康弘年老师 组织变革与人力资源管理专家
中英双语授课
23年人力资源行业实战经验
（13年企业人力资源管理+10年咨询实战经验）
美国西北大学凯洛格商学院EMBA、北京大学光华管理学院EMBA
5家科创企业特约顾问、教练与特约讲师
国内最早一批拥有国际认证的职业生涯教练
现任：雨林科创 | 高级合伙人
曾任：联想集团（世界500强） | 国际服务业务人力资源总监
曾任：某A股主板上市企业（通信产品流通龙头）|人力资源总经理
曾任：百望云（财税数字化龙头）| 人力行政副总裁
曾任：北京外企人力资源服务有限公司 | 招聘业务负责人与奥运项目经理
曾任：MRI International(曾经全球最大猎头公司） | 中国区高级顾问
擅长领域：战略解码、战略人力资源、组织设计与绩效设计、干部管理与人才发展、人才策略与战略招聘、文化建设……
※ 增长赋能：牵头或推动过10+家创企快速发展期的组织建设与架构设计：覆盖百望云、百图生科、点将创新等10+家科创企业，赋能企业获得高速增长或快速成长，亲历过重大融资5+轮次，其中1家已成功IPO，见证过5-10倍速的增长；
※ 提质增效：深度参与并推动过4家企业的组织能力建设与人效提升：推动或赋能企业完成组织变革、组织优化和组织能力升级工作，覆盖人力资源体系搭建、优化或升级、人效体系搭建与人效提升、战略人才获取、班子组建、人才梯队建设等等，助力企业度过疫情挑战或加速成功转型；
※ 培训辅导：累计授课100+场，覆盖学员5000+人；累计1v1辅导过企业关键人才300+人
※ 社会项目：曾作为奥组委人力资源合作伙伴方奥运项目经理，牵头奥运会场馆项目技术人员100+人、中国银行奥运主题专业服务人员300+人、千人专题志愿者等项目；

实战经验：
康弘年老师拥有20年以上人力行业背景（500强国际化业务/企业与咨询视角/成熟大厂与成长型独角兽的复合历练），10年以上的企业管理操盘经验和组织变革经验和4年人力一号位经验，向上懂“识局（诊断）-布局（规划）”并配合业务决策层推动“破局（创新）-胜局（升级）”，向下懂落地执行，深谙国内企业尤其科创赛道的落地场景，覆盖战略规划与解码、组织绩效设计与组织能力建设、股权激励及高管招聘等等，善于牵引组织变革和战略绩效设计、班子建设、干部管理与文化建设。

☞上接战略：组织变革链接高层战略发展☜
01-【识局-布局】：为某通信产品流通龙头企业规划全新人才战略“三三制”框架与3年人才战略；牵头推动了组织变革的全面落地，覆盖干部管理机制1357体系、班子建设4C模型和人才发展“展翼计划”的策略设计；参与集团高管授权机制、任免机制与长期激励机制设计；参与全资子公司的管控模式与组织设计；
02-【设计-落地】：助力某通信产品流通龙头企业实现千亿营收目标达成背后的组织升级设计，覆盖2个高层组织设计+1个班子建设项目+1个并购项目从0到1的设计与落地：搭建集团层面的人效体系与编制管控机制，推动集团层面的班子建设项目落地；设计并落地招聘“三波策略”，1年内为该企业引进了20+名中高层干部；重塑总部人力团队阵型，首年领导部门实现业绩从D到B+(当年职能序列最高）；
03-【升级-优化】：助力某生物科技明星科创企业实现首年团队成型目标与平台能力竣备目标，加速全球科学家团队人才引进，4个月内推动组织人员规模实现翻2.5倍；同时配合CEO优化组织架构、职级体系升级与OKR试点的顺利落地，推动HR体系升级并顺利整合了中美两地HR运营平台；

☞下接执行：人才结构优化助力业务增长☜
01-【筑基-精炼】：为百望云从0到1组建COE和BP职能并搭建人才培养平台和发展体系，初步实现了解决方案化、服务人性化和数据系统化；启动“活水计划”引优淘劣，在人员规模保持不变的前提下，助力当年业绩提升30%；
02-【育才-晋升】：为联想集团中国区从0到1构建了区域总经理人才储备计划，计划启动后5年内历年区域总经理调整任命过程中累计50%以上均出自该项目；发起“高潜人才发展”项目，3年间累计培育中国区及亚太区近百名员工，夯实了关键岗位人才库，项目启动后3年内近70%的高潜人才成效显著，其中亚太区创新服务业务团队中有半数人员出自该项目；
03-【揽才-减负】：曾支持联想集团近20个国家约1700国际化组织员工管理，独立牵头海外招聘项目（覆盖8个国家30多人）；曾负责中国区、俄罗斯、乌克兰及独联体地区的销售/产品/运营等1000+岗位人才招聘，每年为企业引进800多名不同职级的优质人才；担任RPO项目经理期间,通过数字化报表和对账机制为企业节省了近百万招聘费用；
04-【整合-增效】：助力联想与摩托罗拉双品牌业务整合，2年内牵头完成一系列组织整合与团队融合项目，助力组织顺利完成全球整合并提前进入加速转型新阶段，助力亚太区服务组织成为全球服务业务增长标杆。主导联想手机业务“业代增编”项目，构建多区域终端业务人员人均产能管理体系，在业务高峰年人效提升将近30%，并实现成本动态可控；在市场变化业务下滑之后，第一时间优化终端人员团队结构，有效控制成本浮动助力业务实现全制式全网格覆盖；

部分咨询项目：
参与新业务规划和产品设计，并主导多个项目：
01-【某上市央企科技子公司组织转型】完成商业化团队搭建（含CMO及团队），当年完成创新项目里程碑，次年新业务线目标超5.5%；OKR导入与落地辅导，覆盖全员，汰换10%，次年骨干齐备率提升20%；
02-【某金融科技服务企业内部运营管理体系升级】内部运营与人力资源体系搭建，首年完成团队升级，人效提升近10%，汰换率15%，骨干占比从8%提升到15%；第二年扭亏，第三年超越盈利目标8%，市场份额第一；
03-【某web3.0科创企业班子组建与人力体系搭建】完成早期团队搭建，含管理团队及核心骨干约11人；完成OKR导入与首年内部考核机制设置；
04-【某工业元宇宙公司的企业文化1.0体系的搭建】完成完整文化提炼与共识内部文化传播方案设计与考核机制落地，赋能战略升级与产品线升级。次年团队有效性核心指标明显优化（T7)

 

主讲课程：
《新时代人才战：战略人才建设》
《赢在一线：绩效管理落地工作坊》
《金牌面试官的五项修炼——面试与甄选》
《打胜仗 建组织——企业管理班子建设（微工作坊）》
《新时代卓越领导力：战略与变革双核驱动》
《数字化时代的智能组织：人力资源组织发展与组织创新》
《业人合一，赢战未来——非人力资源经理的人力资源管理》
《文化若水，水利万物——打造成长型企业文化》
培训领域：
战略人才资源：人才战略、战略人才建设©、战略解码与必赢之战
组织人才发展：组织管控、人才盘点、人才培养与发展、干部管理与班子建设©
招聘：超级面试官、招聘与甄选、中国传统智慧中的识人术、招聘主题工作坊
绩效管理：绩效工作坊、高绩效团队、绩效辅导、OKR
HRBP：打造业务型HR、非人系列、组织精简与人员优化工作坊、数据驱动下的HR管理、HR如何用数据对话业务、项目人力资源管理、新任管理者角色转身、新员工启航
领导力：卓越领导力工作坊、管理执行力（左手领导力，右手执行力）、横向领导力、代际领导力、创业敏捷领导力、自我管理、复盘、高效能人士的七个习惯/执行四原则
组织创新与文化建设: 数智化时代的组织能力升级、成长型文化与组织创新、智能组织、员工体验与雇主品牌、体验驱动型组织、组织创新工作坊
 

• 做教练型干部：培养打胜仗的团队

   

  一、 角色认知：把事做对和做对的事1. 检讨缺失：糟糕干部的八大罪状及走入的误区；2. 管理认知：干部到底该些干什么？3. 干部定位：干部的3大任务与3重境界；4. 案例讨论：陈经理的角色错在哪？5. 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。6. 领导阶梯：管理者与领导者的区别二、 做教练型干部：让团队可以复制 1...

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• 做教练型干部：培养打胜仗的团队

   

  课程说明： 本课程围绕管理者如何当好教练，如何培养打胜仗的团队进行。从管理干部的角色认知开始，正确理解管理者要从以事为中心转变以人为中心，着重在人员管理与人员培养层面，让管理者不再“救火”，不再替属下养猴子，让员工成为结果导向、没有借口、愿意承担责任的优秀员工，并懂得自己解决问题，更好地完成公司的战略目标。培训方式：专家讲..

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