战略人力资源管理

【培训对象】
企业的经营层、中高级管理、HR从业者、储备干部等

【培训收益】
 理解企业的组织系统及其逻辑关系，并能够在企业中统一人力资源管理语言和打造持续健康的组织系统  能够基于企业的不同发展阶段采取针对性的人力资源管理战略举措  能够将业务战略转化为以商业成果导向的人力资源管理战略  理解人力资源管理的本质，理解HR能做什么、应该做好，进而能够用好HR

一．一个组织如何持续健康发展？如何抓好人力资源管理的主线，连点成线？
1. 企业的经营价值链
2. 企业发展的显性曲线和隐性曲线
3. 思考：如何打造组织系统？
4. 组织系统之“屋”
5. 组织系统的三个基本假设
 思考企业问题的顺序：战略 > 组织 > 人
 管理工作的“两只手”：一手抓事，一手抓人
 做好组织工作的杠杆：问题出在前三排，根源都在主席台
6. 组织系统之屋的“四梁八柱”
 文化层面 - 企业“感性”的一面，讲感觉、讲直觉
1) 使命 - 为什么比干什么更重要
2) 愿景 - 河对岸，未来达到彼岸的画面
3) 价值观 - 公司的“游戏规则”
 商业层面 - 企业“理性”的一面，讲逻辑、讲事实
4) 战略 - 实现使命和愿景的具体打法
5) 三年规划 - “吃着碗里，看着锅里，盯着田里”
6) 一年1-3件事 - 有能力的做1件事，没能力的做2件事，最多只可以做3件事
 运营层面 - 环环相扣的运营保障
7) 架构 - 决定公司走向的“排兵布阵图”
8) KPI - 班子成员利出一孔的秘诀
9) 预算 - 人、钱、时间三种资源的组合
10) 激励 - 心、脑、手、钱包的组合
 执行层面
11) 沟通 - 抓过程管理
12) 考核 - 抓结果管理
13) 人才盘点 - “理出一手好牌（人才）”
14) 领导力 - 让组织能力落地的基石
7. 团队练习：审视您的组织系统体检表

二．如何跨越从组织到业务的鸿沟？
1. 组织的不同范式及思考逻辑
2. 企业的生命周期
3. 不同阶段的人力资源管理工作重心
 初创期 - 大浪淘沙，生存为王
 快速成长期 - 混乱中建体系，抵御系统性风险，从游击队到正规军
 成熟期 - 转型与变革，在痛苦中寻找出路
 鼎盛期 - 跨界与生态，激发组织活力
4. 链接业务战略与人力资源管理战略
 战略规划是门艺术，战略管理才是科学
 没有“组织保障”的战略都是口号
 从业务设计到人力资源战略的转换 - BLM模型
 京东的战略屋框架
 某公司的“5H”人力资源战略
 战略性人力资源回答的四个主要问题
5. 实战案例
 字节跳动的组织能力和人力资源管理战略
 中组部的实践和借鉴

三．如何用好人力资源？
1. 人力资源经历的挑战
2. 人力资源的进化
3. 当前国内的主要人力资源定位
4. 人力资源职能的使命、成功标准、核心产品
5. HR的使命
6. HR的主要任务
 打造卓越班子，打造卓越组织，打造一流员工队伍
7. HR的产品
 组织（O）- 组织设计理念、组织能力审计、组织健康度产品
 人才（T）- 人才管理理念、差异化人才管理策略
 文化（C）- 企业文化理念、洋葱图模型
 机制（M）- 四大系统，十类机制
8. HR的“三板斧”
9. 用好三种类型HR
 战略型
 资本性
 专业型
10. 用好人力资源 - G3协同
11. 人力资源管理的“五层楼”
 

 代伟伟老师
——经营型管理技能与人力资源提升专家
 曾任：京东集团（电商、物流行业，世界500强）高级总监（P11）、人力资源管理委员会委员、中国物流资产董事会成员
 曾任：仲量联行（财富全球最受赞赏企业,世界500强）副董事兼企业大学负责人
 曾任：联想集团（PC制造业，世界500强）全球供应链HR PMO、全球IT HRBP负责人
 曾任：LG化学（外资化工行业，世界500强）革新学校（企业大学）项目负责人
 南开大学管理学学士、北京师范大学工商管理硕士
 MBTI、DISC、PDP、盖洛普Q12认证解读师
 曾被中科院大学、智享会、HRCoffee等聘请为外部合作顾问

【个人简介】
代伟伟老师拥有世界500强企业高管工作经历，被誉为“最懂业务的HR，最懂HR的业务”凭借二十余年丰富的管理实战经验，结合深度人力资源专业研究，在历任岗位上均取得显著工作成绩，在京东任职期间，参与并推动对港股上市公司总标的逾120亿港币的并购融合及私有化全过程；在京东及联想工作期间，推动出海及国际化扩张；近十年，作为核心班子成员，参与重大战略和投资决策、融资路演与投资人沟通、多元化扩张、组织转型等。在企业内部工作期间，代伟伟老师从事培训工作超过15年，讲授过超过15门不同主题课程，覆盖学时超过1000小时，受众超过3000人次。
2023年伊始转型成为独立培训师后，代伟伟老师从20年管理工作中精选出200个实战案例，总结经验教训，系统分析问题，设计实操工具，提炼管理技巧，在一年半时间服务超过20家央企、国企、外企和民营企业客户，培训场次逾30次，覆盖受众近千人，好评率超过95%，复购率超过50%，被广泛誉为“理论结合实际，解决客户切身问题，不浮夸，不玄幻，没有听不懂只看你做不做”。

【实战经验】
 【京东集团】：作为核心经营班子成员，与CEO携手，推动资产管理规模（AUM）从300亿增长至逾1000亿，并完成全球化布局（东南亚、欧洲）；参与并推动逾120亿港币的全资要约收购，并完成私有化全过程。
 【仲量联行】：作为中国区学习与发展负责人，与亚太区合作，搭建仲量联行学院（Jones Lang LaSalle Academy），并与资产管理BU合作，向外输出开展市场化运作。代伟伟老师负责创立仲量联行学院（Jones Lang LaSalle Academy），服务于四大区超过80+职场的1000+白领员工和10000+蓝领员工的Upskilling目标。同时与仲量联行PAM团队合作，对外输出以业务品牌塑造和盈利为目的的社会化培训。
 【联想集团】：作为全球CIO的HRBP，领导全球团队，支持分布在AG、AP、EMEA和大中华区的业务团队，助力联想的全球剥离战略和数字化路线图布局。
 【LG化学】: 代伟伟老师先后被外派韩国总部，回国后参与创立“革新学校”（企业大学），实现PVC事业部华北区95%+人员覆盖。
 在启皓公司（国企北京首旅集团下属混合所有制子公司）、中赫集团（国安足球俱乐部母公司）及联想集团工作期间，代伟伟老师先后与美世（Mercer）、德勤（Deloitte）、亿康先达（EZI）等咨询合作，推动一体化人力资源体系项目的设计和落地，包括但不限于岗位称重、序列划分、职级体系、能力素质模型、IPE组织规模预测、薪酬管理策略和体系、中高层人才测评、期权激励计划、文化调研与诊断等。
 以顾问的身份介入到多家企业的内部管理问题，包括A股上市白酒企业的业绩再造、亚太区领先的IDC企业的绩效系统升级、外资食品企业的HR系统升级、内资医药零售企业的HR团队转型、内资医疗行业公司的文化诊断与升级、内资资产管理公司的战略解码。
 多次被大型企业连续返聘——年均课量80余天，返聘率近40%。
曾多次被大型企业连续返聘：中国铁塔西藏省公司连续多次返聘，共12天中基层管理者课程；天佑德公司三次返聘；中国建筑、中外运、国家能源等多家央企多次相互转介。

【授课风格】
专业性强：不同于市场上众多特定情境下的个人实践框架，告别碎片化，清单化，零散知识拼凑学习，基于多年管理实践经验，结合精选经典管理理论，站在体系性的视角穿透底层逻辑和整体体系学习。
实践性强：凭借二十余年丰富的工作经验、成功案例资源，成为管理实战、实操、实用、实施专家。
引导启发：建构式学习设计，引导式授课 + 案例式情境 + 游戏化教学，不说教，调动学员旧知，激发参与，主动思考，形成更好的体验，让学员更自信的践行所学。
贴合实战：根据企业现状，面临挑战，对课程进行微调，使之更有针对性，做到定制化培训，让学员更有代入感，让企业培训效果更大。

 

【主讲课程】
经营型管理者的必修课
模块 课程名称 课程方向
管理自我 《管理角色认知——成为管理者》 完成角色转型，建立全新身份认同
《增长领导力》 从业务增长视角出发的管理者的心性成长
《管理高尔夫教战训练》 基于真实场景的向上管理和向下管理的教战守策
《管理沟通》 管理者的“上下左右”战略性沟通
管理业绩 《团队管理——高效的绩效管理者》 从组织绩效到个人绩效的闭环管理
《团队领导力》 从管理个体到领导群体，从伪团队到真团队
《非人力资源经理的人力资源管理》 将业务管理者转变为真正的“人力资源”负责人和执行者
《领导过程》 领导是一个有步骤的过程，学习领导的步骤与程序
管理组织 《13+1管理系统》 健康组织的14个关键模块，统一管理语言
《文化聚团队》 虚事实做，掌握由内而外传承与发扬组织文化的技巧
《闭环战略管理》 从战略到执行的战略模型，形成闭环思维的管理框架
《变革领导力》 从交易型领导到变革型领导，企业文化变革与管理系统变革

经营型HR修炼课程
模块 课程名称 课程方向
HR体系 《HRBP的业务领导力》 从人力资源反向视角，帮助企业经营者用好HR
《HR转型最佳实践》 经济下行周期下的人力资源管理最佳实践与业务关注点的转型匹配
HR专业模块 《人才盘点与人才梯队建设》 总量盘点与个体盘点，结果输出与应用落地
《通过薪酬绩效设计实现降本增效》 通过薪酬+绩效的构建，让企业实现“提高人效、促进公平、激活组织”的三大目标
《从咨询顾问的角度解决企业问题》 HR从业者的底层能力 – 问题解决、绩效咨询和业务敏锐度
《业务型HRBP实战训练》 由虚到实，HRBP如何真正发挥价值
 《 OKR在企业中的具体实践及注意事项》 通过OKR的具体落地，将绩效管理真正从“硬考核”转变为“软管理”，实现绩效管理的真正目的-改善绩效

各层级职业化提升通用课程
 《基于Q12测评的员工敬业度快速提升》
 《目标选才》
 《组织诊断与组织发展》
 《问题分析与解决——七步解决所有问题》
 《DISC测评与沟通技巧》

• 战略人力资源管理

   

  第一节HRM与战略不匹配的危害1、没有战略的指引，HRM就是盲动——如果降薪20%，该怎么降？2、为什么新业务的开展总会受到人的制约？——以某教育集团为例3、为什么该留的人总是留不住？——对关键人才，有预防流失的措施吗？4、HRM要从行政事务中解放出来第二节如..

  ￥   元/ 天

  人气：1243  

  

• 人才管理特训：非人力资源经理的人力资源管理

   

  课程说明：任正非说，企业的核心竞争力不是人才，而是人才管理的能力。从某种意义上来说，企业不是缺人才，而是缺乏人才管理的赋能力；员工不是缺能力，而是缺乏释放能力的驱动力。因此，提升中层管理人员的人才管理，特别是如何赋能人才，就显得尤为重要，且刻不容缓。本特训班旨在提高中层管理者如何识别、任用、培养、开发、激励人才等方面的能力，从而满足企..

  ￥   元/ 天

  人气：1267  

  

• 非人力资源经理的人力资源管理

   

  一、人力资源管理与经营责任企业人力资源管理框架与内容人力资源管理的组织体系与分工HRBP与业务部门管理者的角色关系经理人的角色认知用人力资源管理提升团队领导力二、凡事预则立——人力资源规划与计划人力资源规..

  ￥   元/ 天

  人气：1439  

  

• 向华为学习人力资源管理

   

  一、变产业的变化企业的变化组织的变化人才的变化二、华为概况业务和愿景公司的战略华为的治理结构三、华为人力资源整体战略框架及演进华为人力资源管理变革演进华为人力资..

  ￥   元/ 天

  人气：1531  

  

• 如何做好数字化人力资源管理

   

  第一章 正确认知数字化人力资源管理Ø什么是数字化与数字化人力资源管理- 数字化与信息化、数据化- 数字化人力资源管理的特点Ø有效开展人力资源数字化管理的关键条件- 工作思维方面- 数据标准方面- 数据安全方面Ø数字化人力资源管理的价值与作用- 组织发展：组织画像- 人才发展..

  ￥   元/ 天

  人气：1672  

  

• 非人力资源经理的人力资源管理

   

  第一单元直线经理人力资源管理的认知——认知角色 明确职责企业核心竞争力的六大要素人力资源管理理念正确理解企业人力资源管理系统模型人力资源何为企业创造价值直线经理人力资源角色职责直线经理 HR 能力三项修炼直线经理如何配合HR 部门直线经理日常人力资源管理以人为本直线经理成功之道第..

  ￥   元/ 天

  人气：2537