人才盘点与人才梯队建设

【培训对象】
组织与人才发展从业者、HRBP及参与盘点的管理者

【培训收益】
1．了解人才战略的基本指导思想与原则； 2. 掌握集体视角盘点的方法、技巧和实施关键点； 2．掌握个体视角人才盘点体系构建的流程、标准与步骤； 3．掌握人才梯队培养机制及实施计划； 4．获取业界品牌公司的人才盘点与梯队建设实战案例。

一、人才盘点前，准备工作怎么做才能不踩坑？
1．思考：你们公司是什么流派？是一种咨询项目，还是一套独立的HR流程，或者是一种常态化的人才发现机制？
2．思考：什么是人才战略？你们公司的人才战略是什么？
 人才管理中的常见认知误区
 人才战略的前置性输入：人才观+业务战略
案例：某公司的五年战略规划和中长期人才战略
案例：某公司的三条业务曲线和短期人才战略
3．人才需求的5R目标
4．人才供应的6B策略
二、人才盘点是盘个体还是集体？如何做总量盘点？
1．对总量盘点的正确认知
2．总量盘点框架与5R目标
（1）人员数量盘点的方法（Right Size）
 信息准备与调整
 案例：某互联网公司的未来管理者预测、模型推演及测算工具
 回归分析法及练习：请预测一下管理者缺口有多大？
 职责分析法及案例：某保险公司的员工工作现状盘点
（2）典型的人员结构（Right Shape）
 案例：某IT公司技术人员结构盘点
 影响人员结构的主要因素和辅助因素
 建立目标人员结构
 对目标结构进行调整
 讨论：结合当前的业务重点举措，关键岗位人才群体的结构及数量与公司业务发展要求的匹配度如何？有哪些规划和考虑？
（3）人员利用率的盘点方式（Right Spend）
 案例：某运营商客户经理人员利用率盘点
 基于战略和组织定位，规划不同业务的人才分配与投放
（4）专业技能盘点（Right Skills）
 开始前，请思考：
 技能矩阵整体流程
 准备工作及五步法
（5）匹配的地点（Right Site）
3．警惕六种病态人才症状
三、个体视角的人才盘点，盘什么？怎么盘？
1．人才盘点的CARD模型
2．人才盘点的价值
3．人才盘点的四大关键转换点
 案例：某快递公司从战略到组织能力到关键岗位再到关键人才的转换逻辑
 工具：识别关键岗位积分卡
4．CARD之建标准
 能力素质快速建模流程和技巧
 常用的行为选择方法
 练习：请针对激励与发展团队进行行为分级
 能力素质模型与企业战略和发展阶段的匹配关键点
 领导力模型与不同的战略发展阶段的匹配关键点
 案例研讨：是什么导致了不同意见的出现？
5．CARD之照镜子
 通用的人才评估维度
 案例：华为的绩效+素质维度
 案例：腾讯的绩效+潜力维度
 案例：阿里的绩效+价值观维度
 案例：字节跳动将人才盘点融入到绩效考核中
 绩效评估的关键和方法
 潜力与绩效的区别
 案例：国内外咨询公司的潜力模型
 潜力评估的关键和方法
 能力素质评估关键和方法
 评估工具的选择要点
 案例：某企业高管盘点工具的搭配
 大五人格与动机
6．CARD之盘人才
 两种盘点会形式
 案例：渣打银行的SPA盘点要点
 盘点会完整流程
 案例：某电商公司的直管干部盘点流程
 案例：某电商公司继任者提名及盘点流程
 讨论：请针对我们公司的人才盘点流程进行诊断
 盘点会 - 六步会议法
7．结果输出与工具
 经典九宫格与高潜九宫格
 干部岗位胜任地图
 后备梯队地图
 未来三年关键人才需求地图
 复合型人才地图
 个人盘点报告示例
四、人才盘点后，结果怎么用？如何落到实处？
1．盘点结果的关键应用领域
2．人才供应6B之Build策略
3．人才梯队三要素
 案例：中国驾考的运营逻辑是什么？
 案例：某国企的人才梯队方案
4．人才梯队的运营机制
5．成人学习模型
6．不同类型人才的培养策略
 高潜人才的培养
 管理岗位继任群体的培养
练习：请绘制我们公司管理岗位的经验地图
角色认知同心圆模型
练习：请绘制美容院前台接待岗位的关键业务活动
案例：华为的训战结合培养模式
案例：阿里的领导力培养内容
案例：华润的行动学习法
 管培生培养
技能矩阵与学习地图的结合
案例：宝洁与联合利华的管培生培养方案
 什么是IDP及工具？
IDP的常见问题
IDP模版及关键点
案例研讨：请为小刘制定合适的IDP
 

 代伟伟老师
——经营型管理技能与人力资源提升专家
 曾任：京东集团（电商、物流行业，世界500强）高级总监（P11）、人力资源管理委员会委员、中国物流资产董事会成员
 曾任：仲量联行（财富全球最受赞赏企业,世界500强）副董事兼企业大学负责人
 曾任：联想集团（PC制造业，世界500强）全球供应链HR PMO、全球IT HRBP负责人
 曾任：LG化学（外资化工行业，世界500强）革新学校（企业大学）项目负责人
 南开大学管理学学士、北京师范大学工商管理硕士
 MBTI、DISC、PDP、盖洛普Q12认证解读师
 曾被中科院大学、智享会、HRCoffee等聘请为外部合作顾问

【个人简介】
代伟伟老师拥有世界500强企业高管工作经历，被誉为“最懂业务的HR，最懂HR的业务”凭借二十余年丰富的管理实战经验，结合深度人力资源专业研究，在历任岗位上均取得显著工作成绩，在京东任职期间，参与并推动对港股上市公司总标的逾120亿港币的并购融合及私有化全过程；在京东及联想工作期间，推动出海及国际化扩张；近十年，作为核心班子成员，参与重大战略和投资决策、融资路演与投资人沟通、多元化扩张、组织转型等。在企业内部工作期间，代伟伟老师从事培训工作超过15年，讲授过超过15门不同主题课程，覆盖学时超过1000小时，受众超过3000人次。
2023年伊始转型成为独立培训师后，代伟伟老师从20年管理工作中精选出200个实战案例，总结经验教训，系统分析问题，设计实操工具，提炼管理技巧，在一年半时间服务超过20家央企、国企、外企和民营企业客户，培训场次逾30次，覆盖受众近千人，好评率超过95%，复购率超过50%，被广泛誉为“理论结合实际，解决客户切身问题，不浮夸，不玄幻，没有听不懂只看你做不做”。

【实战经验】
 【京东集团】：作为核心经营班子成员，与CEO携手，推动资产管理规模（AUM）从300亿增长至逾1000亿，并完成全球化布局（东南亚、欧洲）；参与并推动逾120亿港币的全资要约收购，并完成私有化全过程。
 【仲量联行】：作为中国区学习与发展负责人，与亚太区合作，搭建仲量联行学院（Jones Lang LaSalle Academy），并与资产管理BU合作，向外输出开展市场化运作。代伟伟老师负责创立仲量联行学院（Jones Lang LaSalle Academy），服务于四大区超过80+职场的1000+白领员工和10000+蓝领员工的Upskilling目标。同时与仲量联行PAM团队合作，对外输出以业务品牌塑造和盈利为目的的社会化培训。
 【联想集团】：作为全球CIO的HRBP，领导全球团队，支持分布在AG、AP、EMEA和大中华区的业务团队，助力联想的全球剥离战略和数字化路线图布局。
 【LG化学】: 代伟伟老师先后被外派韩国总部，回国后参与创立“革新学校”（企业大学），实现PVC事业部华北区95%+人员覆盖。
 在启皓公司（国企北京首旅集团下属混合所有制子公司）、中赫集团（国安足球俱乐部母公司）及联想集团工作期间，代伟伟老师先后与美世（Mercer）、德勤（Deloitte）、亿康先达（EZI）等咨询合作，推动一体化人力资源体系项目的设计和落地，包括但不限于岗位称重、序列划分、职级体系、能力素质模型、IPE组织规模预测、薪酬管理策略和体系、中高层人才测评、期权激励计划、文化调研与诊断等。
 以顾问的身份介入到多家企业的内部管理问题，包括A股上市白酒企业的业绩再造、亚太区领先的IDC企业的绩效系统升级、外资食品企业的HR系统升级、内资医药零售企业的HR团队转型、内资医疗行业公司的文化诊断与升级、内资资产管理公司的战略解码。
 多次被大型企业连续返聘——年均课量80余天，返聘率近40%。
曾多次被大型企业连续返聘：中国铁塔西藏省公司连续多次返聘，共12天中基层管理者课程；天佑德公司三次返聘；中国建筑、中外运、国家能源等多家央企多次相互转介。

【授课风格】
专业性强：不同于市场上众多特定情境下的个人实践框架，告别碎片化，清单化，零散知识拼凑学习，基于多年管理实践经验，结合精选经典管理理论，站在体系性的视角穿透底层逻辑和整体体系学习。
实践性强：凭借二十余年丰富的工作经验、成功案例资源，成为管理实战、实操、实用、实施专家。
引导启发：建构式学习设计，引导式授课 + 案例式情境 + 游戏化教学，不说教，调动学员旧知，激发参与，主动思考，形成更好的体验，让学员更自信的践行所学。
贴合实战：根据企业现状，面临挑战，对课程进行微调，使之更有针对性，做到定制化培训，让学员更有代入感，让企业培训效果更大。

 

【主讲课程】
经营型管理者的必修课
模块 课程名称 课程方向
管理自我 《管理角色认知——成为管理者》 完成角色转型，建立全新身份认同
《增长领导力》 从业务增长视角出发的管理者的心性成长
《管理高尔夫教战训练》 基于真实场景的向上管理和向下管理的教战守策
《管理沟通》 管理者的“上下左右”战略性沟通
管理业绩 《团队管理——高效的绩效管理者》 从组织绩效到个人绩效的闭环管理
《团队领导力》 从管理个体到领导群体，从伪团队到真团队
《非人力资源经理的人力资源管理》 将业务管理者转变为真正的“人力资源”负责人和执行者
《领导过程》 领导是一个有步骤的过程，学习领导的步骤与程序
管理组织 《13+1管理系统》 健康组织的14个关键模块，统一管理语言
《文化聚团队》 虚事实做，掌握由内而外传承与发扬组织文化的技巧
《闭环战略管理》 从战略到执行的战略模型，形成闭环思维的管理框架
《变革领导力》 从交易型领导到变革型领导，企业文化变革与管理系统变革

经营型HR修炼课程
模块 课程名称 课程方向
HR体系 《HRBP的业务领导力》 从人力资源反向视角，帮助企业经营者用好HR
《HR转型最佳实践》 经济下行周期下的人力资源管理最佳实践与业务关注点的转型匹配
HR专业模块 《人才盘点与人才梯队建设》 总量盘点与个体盘点，结果输出与应用落地
《通过薪酬绩效设计实现降本增效》 通过薪酬+绩效的构建，让企业实现“提高人效、促进公平、激活组织”的三大目标
《从咨询顾问的角度解决企业问题》 HR从业者的底层能力 – 问题解决、绩效咨询和业务敏锐度
《业务型HRBP实战训练》 由虚到实，HRBP如何真正发挥价值
 《 OKR在企业中的具体实践及注意事项》 通过OKR的具体落地，将绩效管理真正从“硬考核”转变为“软管理”，实现绩效管理的真正目的-改善绩效

各层级职业化提升通用课程
 《基于Q12测评的员工敬业度快速提升》
 《目标选才》
 《组织诊断与组织发展》
 《问题分析与解决——七步解决所有问题》
 《DISC测评与沟通技巧》

• 基于胜任素质的人才梯队建设

   

  A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）1.公司人才建设的速度，为何总是落后公司发展的速度？2.什么样的企业或者说公司发展到什么阶段需要做好人才储备？3.如何才能构建适合公司发展的人才梯队建设系统？B．课程目标（我们的学习方向）1.建立基于胜任素质的人才梯队建设思维体系；2.掌握梯队岗位素质分析的方法和技巧；3.掌握梯队人才甄..

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