战略人力资源管理与组织建设

【培训对象】
董事长、总经理、业务负责人、中高层管理者、CHO、人力资源总监

【培训收益】
1、 掌握商业成功的六大关键要素，学会运用经营盘点工具，盘点经营与业务现状 2、 掌握战略人力资源和组织建设的6大维度，学会运用问题清单对组织做快速扫描 3、 掌握战略到绩效管理穿透的方法，学会锁定关键爆破点，制定关键行动计划 4、 掌握组织结构优化方法，理解管理层次、管理幅度、结构排布、集权与分权对战略实现的有效性 5、 掌握流程优化和人效提升的办法，学会运用标准管理法，推动效率提升和效能提高 6、 学会借助仪表盘、决策委员会等工具和资源，跟进管理组织效能的改善进度，管理团队期望和行动。

第一单元 决定商业成功的关键因素有哪些？
1. 南极探险
2. 当前面临的环境与业务的三大挑战
3. 化繁为简，认识商业本质
 商业成功的6大关键要素
 组织驱动商业成功的底层逻辑
4. 组织能力的内核与公式
5. 战略人力资源管理的机制和系统
小组讨论：南极探险的故事带来的启发
第二单元 经营盘点，现有家底是否能支撑我们承接机会与威胁？
1. 经营点检
2. 用三表盘家底
3. 市场趋势分析
4. 发现我们的生意机会
5. 解剖潜在威胁
案例分析：不要浪费任何一次危机
案例分析：价值百万的经营挂图
第三单元 如何战略澄清解码，形成聚焦OKR与关键爆破方案？
1. 战略洞察：确立方向
2. 战略解码：聚焦核心差距
3. 锁定关键爆破点
4. 制定突围方案
 关键战役与关键成果
 行动计划分解
 责任分工到位
5. OKR ：聚焦核心战役做战略承接
 公司战略目标
 部门业务目标
 个人工作绩效
案例分析：A公司战略承接关键节点
第四单元 如何做组织诊断，让组织与业务适配发挥最大优势？
1. 战略澄清
2. 文化匹配
3. 组织结构
4. 流程优化
5. 人才管理
6. 机制适配
案例分析：某控股集团公司组织诊断报告分析
第五单元 如何设计组织结构，通过排兵布阵加速突围？
1. 业务价值链分析
2. 战略与核心能力分析
3. 组织架构图、部门设置与职责制定
 织架构样例展示与剖析
 无效的组织架构设计展示与剖析
4. 管理规则匹配：流程设计、权限设计与协同机制
5. 如何进行核心流程规划
6. 组织设计与三大支撑平台规划
 如何进行职族职等体系设计
 岗位设计与编制管理
 如何开展工作分析与职位描述
7. 组织结构优化路径
 组织变革案例研讨和分享
 重点业务差异化组织架构设计
 如何建立母子公司管控体系
案例分析：A公司组织架构的设计
案例分析：A公司组织架构的重塑优化
第六单元 如何有效搭建人才供应链，提高战斗力？
1. 战略性人才规划
 如何进行人力资源数量规划
 如何进行人力资源质量规划
 如何进行人力资源结构规划
2. 搭建人才供应链
3. 搭建基于价值创造的人才管理地图
 职级职位体系建设
 职业发展通道建设
 搭建人才梯队与学习地图
 关键岗位人才标准建设
4. 以人才盘点为抓手的人才管理体系
5. 建立内部人才造血机制
6. 将人才管理变为业务管理者的肌肉记忆
7. 干部管理机制
案例分析：华为的人才规划
案例分析：奈飞的人才管理机制
案例分析：字节的人才管理机制
第七单元 如何设计激励机制：激活个体，激活组织，促动战略目标达成
1. 打造价值管理闭环
 价值创造
 价值评价
 价值分配
2. 基于战略和业务的组织绩效与个人绩效
 组织绩效：目标设定、考评方式与结果应用
 个人绩效：以绩效管理循环促进个人业绩提升
3. 基于战略与业务的薪酬与激励机制设计原则
 以终为始、导向胜利的薪酬总包设计
 做大蛋糕、先获取后分享的薪酬总包分配
 贴合业务场景、导向冲锋的奖金设计
 共创、共享、共担的中长期激励设计
 激励人心，非物质激励的灵活应用
 重点人群的考核与激励机制设计
案例解析：新业务孵化机制设计
4. 岗位价值评估与宽带薪酬设计
 薪酬福利体系管理
 如何进行员工薪酬定位
 薪酬的维护和管理
现场讨论：薪酬福利案例研讨和分享
第八单元 文化建设：物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息
1. 文化建设与经营业绩的关系
2. 文化如何驱动战略目标实现
 集体潜意识，从业务中长出来的文化体系
 使命：利润之上的追求愿景：因为相信，所以看见
 价值观：意识和行为的指南
3. 企业文化落地的关键路径与关键人群
 内化于心、外化于行、固化于制、融入业务
 一把手与核心管理层是文化的塑造者与推动者
小组研讨：本公司文化管理诊断及改进方向
第九单元 如何用好关键指标，牵引组织效能持续改善
1. 预算目标设定
2. 编制年度预算规划与跟进计划
3. 关键指标矩阵
 人工成本
 人均效能
 元均产出
4. 效能分级管理进度看板
5. 月度组织效能报告
6. 巡检机制运营
7. 经营班子委员会
 核心管理团队的持续进化是组织进化的源动
案例分析：A集团公司组织效能运营管理分析
第十单元 课程总结
1. 课程总结
2. 课后行动计划
 

• 华东师范大学（985）教育学硕士
• 中南置地人力副总经理&企业大学校长，旭辉领导力与人才发展资深总监，17年500强人力资源管理经验
• 上汽大众等多家国际、国内企业管理顾问
• 咨询服务超过250家企业，超过3000+实战培训，客户返聘率高，满意度100%
• ACCP企业教练，领越领导力、EQ2情商优势、DDI领导力认证导师，光辉国际领导潜力认证导师、哈佛商学院领导力开发认证导师、
【项目简介】
教育背景：蒋老师历经10年系统的教育学与人力资源管理专业学习，理论功底扎实。国际期刊发表《礼物的流动》，核心教育期刊发表《专家型教师使命》等
企业经历：蒋老师10年甲方企业工作经历，先后担任中南集团人力副总与企业大学校长，旭辉集团人力资源资深总监、领导力发展负责人。
 以组织与人力资源专家身份，制定了《人力资源战略二五规划》，用“卓越经营6+2”的逻辑，开发了组织管理体系、人才发展体系、激励机制体系、文化落地体系，完成了人力资源战略重构、组织结构调整和片区制改革落地，人效提升了12%。同时负责从0到1建立了企业大学，搭建了领导力体系和人才梯队，内培比从1:9提升到7：3，帮助组织实现战略转型，构建“人才护城河”。
 以负责人的身份，从0到1搭建旭辉领导力体系，并建立人才供应链，形成了人才甄选培养留用策略和打法，帮助组织快速裂变，人均效能提升40%。开发的”非人”等项目帮助组织获得“最佳雇主”、“最佳学习型企业”，成为行业领导力培养与人才发展的标杆。
蒋丽华老师咨询培训经验：
蒋老师10年甲方经验，7年乙方咨询顾问经历，作为项目负责人咨询服务超过250家企业，超过3000+实战培训，长期辅导上汽大众（中德）、中国移动，国家核电、中南置地、旭辉集团等，具体如下：
1. 上汽大众人才发展和人才培养体系
2. 上汽大众三级干部管理体系
3. 上汽大众高潜后备HIPO计划
4. 上汽大众喜马拉雅项目计划——人才战略供应与能力提升体系
5. 上汽大众经销商绩效管理与KPI辅导体系
6. 上汽大众人才测评与发展管理体系
7. 中国移动人才战略咨询项目，助力人才战略规划、盘点、培养和任用，构建人才管理体系，搭建了企业大学和人才发展体系
8. 国家核电，主持“国家核电组织领导变革项目“，从组织结构、职位体系的梳理到任职资格体系的落地，助力国家核电管理层组织管控和团队管理改革，助力完成组织转型管理提升
9. 森马集团人力资源管理体系、人才标准、学习地图搭建、企业大学建设、中层领导力测评和加速培养等
10. 玉柴集团人才供应与培训发展体系，领导力训练体系
11. 上海体育局人力资源管理体系、人才标准、学习地图搭建
12. 百威英博，全球管培生人才测评和加速发展
13. 联欣科技，负责中高层管理者人才标准建模、人才评鉴、管理层加速培养计划
14. 嘉陵集团中高层管理者人才测评、领导力发展计划
15. 碧云科技管理团队人才评鉴、管理团队能力发展计划
16. 兴业银行管理梯队训练计划
17. 兴业银行内训师训练与金种子训练体系
18. 兴业银行高端客户私行顾问知识萃取计划
19. 兴业银行高端客户私行顾问养成计划
20. 兴业银行建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系
21. 成都商业银行管培生职业发展路径设计
22. 成都商业银行管理后备职业发展辅导
23. 成都商业银行高潜IDP辅导
24. 中国建设银行带教辅导手册
25. 中国建设银行带教高情商辅导技巧
26. 中国建设银行卓越带教IDP辅导技巧
27. 中国银行人才发展与训练体系
28. 中国银行人才知识萃取项目
29. 中国银行关键岗位工作课程开发与实施
30. 中国银行讲师培养与孵化
31. 杭州银行新任管理者转身计划
32. 杭州银行管理者后备场景案例萃取
33. 杭州银行管理者继任计划体系
34. 中国邮政储蓄银行行长领导力辅导体系
35. 中国邮政储蓄银行行长教练辅导模型
36. 中国邮政储蓄银行行长领导力测评与解读
37. 中国邮政储蓄银行行长领导力发展教练辅导
38. 中国邮政储蓄银行行长IDP与职业发展辅导工作坊
39. 中国邮政储蓄银行高潜后备人才选拔入库方案设计与实施
40. 中国邮政储蓄银行管理者交响乐领导力训练计划
41. 中国邮政储蓄银行新任管理者转身计划
42. 长沙银行雄狮计划管理者精进计划
43. 中南置地人力资源规划与人才战略
44. 中南置地企业大学规划与三年发展战略
45. 中南置地人才标准1.0,2.0,3.0人才标准迭代到4.0
46. 中南置地五级人才加速体系
47. 中南置地接班人计划
48. 中南置地最佳雇主与“人才护城河”计划
49. 旭辉集团人才发展体系从0到1搭建，2.0迭代
50. 旭辉集团人才战略与人才供应链搭建
51. 旭辉集团任职资格标准体系搭建
52. 旭辉集团关键岗位能力资格认证体系
53. 旭辉集团管培生加速训练体系（旭日计划、皓月计划）
54. 旭辉集团中层管理者铸将计划、项目总经理领军计划、城市总经理飞越计划
蒋老师期望：通过领导力开发的创新实践和人力资源咨询辅导系统，帮助中国管理者开发领导潜力，完成人力资源变革，赋能组织裂变，激发组织活力，提升组织效能。
【核心课程】
领导力系列：（可定制辅导和行动学习）
1. 《领越领导力®》（版权课，2天）
2. 《高绩效团队的五项修炼®》（版权课，2天）
3. 《团队凝聚力工作坊®》（版权课，2天）
4. 《F1：从管理向领导成功转身的21节必修课®》（版权课，2天）
5. 《高绩效教练辅导技巧》（2天）
6. 《情商优势与人际沟通互动技巧》（2天）
7. 《实现深度工作的时间管理法则》（1天）
人力资源管理系列：
1. 《战略人力资源管理与组织建设》（2天），（可定制咨询辅导，也可单独做工作坊）
2. 《共启愿景：战略澄清工作坊》
3. 《基于战略实现的职级体系设计与岗位解码工作坊》
4. 《基于战略实现的组织盘点与效能提升工作坊》
5. 《基于战略实现的OKR绩效管理体系建设工作坊》
6. 《基于战略实现的人才管理与梯队培养工作坊》
7. 《基于战略实现的企业文化建设工作坊》
8. 《基于战略实现的激励机制设计工作坊》
9. 《基于战略实现的企业大学与培训体系建设工作坊》
10. 《指南针：非人力资源经理的人力资源管理技能认证》（2天，也可选择单模块认证课）
11. 《指南针认证：慧眼识才面试官认证》（2天）
12. 《指南针认证：绩效辅导师认证》（2天）
13. 《指南针认证：卓越带教认证》（2天）
14. 《指南针认证：IDP与职业规划师认证》（2天）
15. 《洞察人心的组织行为学》（1-2天）
TTT培训师训练与认证系列：
1. TTT培训师培训&认证（综合）（2-4天）
2. TTT培训师训练初级：引人入胜的教学互动技巧认证（2天）
3. TTT培训师训练中级：学以致用的课程设计与开发认证（2天）
4. TTT培训师训练高级：激发团队智慧的引导技术应用实战（2天）
 

• 战略人力资源管理

   

  第一节HRM与战略不匹配的危害1、没有战略的指引，HRM就是盲动——如果降薪20%，该怎么降？2、为什么新业务的开展总会受到人的制约？——以某教育集团为例3、为什么该留的人总是留不住？——对关键人才，有预防流失的措施吗？4、HRM要从行政事务中解放出来第二节如..

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  人气：1217  

  

• 战略人力资源管理与员工能力开发

   

  一、 基于战略的人才管理的特点与要求 1. 基于战略的人才管理的要求2. 基于战略的人才管理的特点3. 以业务为导向的高效人才管理体系设计4. 案例分享：华为公司人力资源的组织架构与总体规划、定位二、 基于胜任素质的招聘体系构建与运作1. 基于胜任素质的招聘体系胜任素质模型概述胜任素质在人才甄选中的应用招聘体系的规..

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  人气：2071  

  

• 总经理战略人力资源管理

   

  课程提纲：一、管理职能需要适应企业状态二、企业不同发展阶段对管理要素的要求不同三、管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。四、管理创新在现阶段的特点1.背景分析2.创新管理的十大发展趋势1）战略化管理成为首选2）并购与重组整合频率大，常规化..

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  人气：2447  

  

• 总经理战略人力资源管理

   

  课程提纲：第一部分：企业面临的市场环境、竞争压力一、管理职能需要适应企业状态1.背景分析2.金融危机条件下创新管理的十大发展趋势（1）战略化管理成为首选（2）并购与重组整合频率大，常规化（3）知识型企业管理的挑战（4）从总量到单体（5）文化与责任体系塑造（6）管理风险控制点前置（7）成本管理与精..

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  人气：1876  

  

• 总经理战略人力资源管理

   

  课程提纲：第一部分：企业面临的市场环境、竞争压力一、管理职能需要适应企业状态1.背景分析2.金融危机条件下创新管理的十大发展趋势（1）战略化管理成为首选（2）并购与重组整合频率大，常规化（3）知识型企业管理的挑战（4）从总量到单体（5）文化与责任体系塑造（6）管理风险控制点前置（7）成本管理与精细化..

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  人气：2182  

  

• 总裁班课程-高层研修-教导型组织建设及推动

   

  课程规划说明及特点 韦尔奇带领GE进行转型长达十五年，靠的是一个理念：所有事业部都必须成为所属领域的第一名或第二名，否则就得整顿、裁撤或卖掉。然而，1995年，就在内部主管训练中心的课堂上，一群中阶主管却告诉韦尔奇一个震惊的讯息。他们说，韦尔奇的这个愿景，正在扼杀公司成长。事业部主管并未竞相追求成长，反而玩弄手段、窄化市场定位，以便成为所属市场中的龙..

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  人气：2765