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管理转身：储备干部核心能力提升训练

管理转身：储备干部核心能力提升训练

课程编号：54867

课程价格：￥20000/天

课程时长：2 天

课程人气：121

行业类别：行业通用     

专业类别：管理技能 

授课讲师：步英

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
任职1-3年的管理者、技术或业务骨干升职的管理者，部门及团队管理者、储备（后备）干部

【培训收益】


第一部分：管理自己
第一模块：掌握管理的本质—理论指导实践
管理的首要目的
 实现组织的目的
 实现组织的目标
管理的悖论
 从眼镜蛇效应说起
 激励陷阱
管理新思维
 管理的边界条件思维
 管理的规则意识
 管理的契约精神
 管理的双刃剑思维
 管理的灰度原则
 管理的系统思维
团队绩效流程图
 管理自己
 管理业务
 管理团队

第二模块：认清自己的角色—知道才能做到
管理者的角色之一：组织战略承接者
 向上澄清承接战略
 向下传递分解战略
 过程监控落实战略
 做好绩效责任者的关键事件
管理者的角色之二：高效团队打造者
 团队不同于团体
 高绩效团队的4个维度
 做好高绩效团队打造者的关键事件
管理者的角色之三：团队能力提升者
 团队能力不是个体能力的叠加
 团队能力的6个维度
 个人能力提升的方法
 做好团队能力提升者的关键事件
管理者的角色之四：组织文化传承者
 组织文化传承者经常出现的问题
 做好组织文化传承者的关键事件
管理者的角色之五：商业环境营造者
 营商环境营造者履行要思考的问题
 做好营商环境营造者的关键事件

第三模块：了解自己的特点—知己为了知彼
了解自己的性格特点
 展望型的自己-创意创造者
 指导型的自己-体系构建者
 包融型的自己-团队凝聚者
 培养型的自己-以人为本者
了解自己的情绪管理
 情绪有时会摧毁一切
 情绪管理的4个层级
 表达情绪而不是情绪化表达
 情绪中的4个角色：受害者-指责者-拯救者-理智者
了解自己的决策风格
 4种决策的情境
 4种决策风格
 决策中的5大偏见
 内在笃定与承诺升级
了解自己的沟通风格
 常见的3种沟通风格
 沟通的5大原则
 沟通的4大技能
了解自己的冲突策略
 两类冲突：良性和破坏性
 良性冲突是必要的
 良性冲突的三个特征
 团队冲突应对策略
Ÿ 竞争的应用情境
Ÿ 回避的应用情境
Ÿ 妥协的应用情境
Ÿ 折中的应用情境
Ÿ 合作的应用情境
了解自己的影响力风格
 管理在于如何发挥你的影响力
 6种影响力的来源

第二部分：管理业绩
第一模块：管理者要取得成果
管理者要取得成果
 完成任务不等于取得成果
 只有态度不等于取得成果
 完成职责不等于取得成果
取得成果的核心方法论
 OGSM-一页纸计划书
 SMART原则
取得成果不可缺少的两点
 以始为终
 操之在我
形式&方法
【案例分析】：
1. 三个公司的员工小A
2. 美国登月计划
3. A公司的OGSM

第二模块：整体规划
明确部门目的（O）
 部门目的承接公司的战略
 公司战略制定的基本逻辑
 公司战略对职能部门的要求
 目的编写的技巧
制定部门目标（G）
 目标的5大来源
 2类目标要均衡
 目标制定的3Y3B原则
 目标编写的技巧
找到策略抓手（S）
 策略制定的思路1：CMB模型
 策略制定的思路2：关键成功因素法
 策略制定的思路3：障碍分析法
 策略制定的思路4：差距分析法
 策略制定的思路5：KISS模型
 构建策略屋
 策略编写的技巧
拆解衡量指标（M）
 两类指标
 指标的编写方法
 形成关键指标库
制定行动计划（A）
 制定实现策略的步骤
 识别关键步骤
 潜在原因和机会分析
 预防措施/利用措施制定
 应急和促进计划制定
 设计报警点
形式&方法
【小组练习】：
各工具的实操练习
【实践演练】：
以部门真实的场景完成OGSM（A）

第三模块：有效执行
执行中的六大挑战
 变量太多
 突发例外
 能力欠佳
 意愿不足
 人性摇摆
 机制欠佳
有效执行的六化
 任务下达结构化
 跟进机制体系化
 辅导机制场景化
 绩效沟通常态化
 激励机制共享化
 文化机制落地化
形式&方法
【小组讨论】：
1. 执行的挑战和对策
【案例分享】：
1. A公司的指标池
2. B公司的3会3报机制
3. C公司的分钱机制
【实践演练】：
1. 员工辅导
2. 任务下达
3. 绩效面谈
4. 绩效辅导

第四模块：持续改进
发现问题解决问题
 明确问题
 查明原因
 制定对策
 实施对策
 评价效果
绩效改进报告做成
 制作报告的要领
 绩效改进报告格式确认
 绩效改进报告制作

第三部分：管理团队
模块一：认识团队
团队管理者要回答的3个问题
 作为团队管理者，队员会问你什么？
 必须回答的三个问题
Ÿ 我们是谁？
Ÿ 我们干什么？
Ÿ 我们去哪儿？
高效团队的5个维度
 外部-业务：洞察力
 外部-关系：链接力
 内部-业务：交付力
 内部-关系：融合力
 核心-学习力
高效团队的团队7大标准
形式&方法
【小组研讨】：
1. 团队管理者要回答的3个问题
2. 高效团队的7大要素
3. 高效团队的5个维度

模块二：建设团队
维度1：洞察力
厘清需求
 利益相关方分析
 厘清需求的八爪鱼
 评估需求
组建团队
 你会选择谁？
 合格就等于合适吗？
 职能合适就能解决问题吗？
 贝尔宾团队9个角色的启示
形式&方法
【互动研讨】：
1. 你会选择谁？
【测频分析】：
1. 你的团队角色
【演练场】：
1. 利益相关方大图
2. 需求八爪鱼
维度2：交付力
明确方向
 明确方向的三个关键
Ÿ 使命
Ÿ 愿景
Ÿ 价值观
 一个好用的结构-逻辑层次
Ÿ 环境
Ÿ 行为
Ÿ 能力
Ÿ 价值观
Ÿ 身份
Ÿ 愿景
形式&方法
【互动研讨】：
三个问题
【视频分析】：
1. 中国绿年会上的“撕逼大战”
2. 彭蕾和蒋芳的感悟
3. 归来的沙克尔顿
【案例链接】：
阿里的六脉神剑
【演练场】：
1. 逻辑层次演讲
2. 规划你的“以身作则”
3. 团队愿景共创

授权管理
 授权的障碍与价值
 授权五要素
Ÿ 确定任务
Ÿ 确定授权层次
Ÿ 授权发布
Ÿ 过程跟进
Ÿ 总结成果
 授权5层级
Ÿ 等待指令-指挥式
Ÿ 征得同意-批准式
Ÿ 关键把关-把关式
Ÿ 关注过程-追踪式
Ÿ 关注成果-委托式
 授权三讲六步法
形式&方法
【小组练习】：
1. 哪些工作可以授权
【实践演练】：
1. 授权发布
维度3：融合力
建立信任
 什么是建立信任
 管理者如何获得下属的信任
 团队成员之间如何促进信任
做出承诺
 团队成员为什么不承诺？
 做出承诺的两个前提
形式&方法
【小组练习】：
1. 小组活动：基于信任个人经历分享
2. 承诺的挑战
【实践演练】：
1. 议事规则

匹配风格
 管理者应如何界定下属？
 团队如何才能取得有效的成功？
 管理者与下属的动态关系
 下属工作状态的定义与分类
 正确评判下属的能力
Ÿ 知识（学过没有？）
Ÿ 经验（做过没有？）
Ÿ 技能（练的如何？）
 正确评判下属的意愿
Ÿ 动机（想做吗？）
Ÿ 信心（能做吗？）
Ÿ 承诺（将会做吗？）
 正确评判下属的准备度
Ÿ R1（低能力/低意愿）
Ÿ R2（低能力/高意愿）
Ÿ R3（高能力/低意愿）
Ÿ R4（高能力/高意愿）
 管理者的行为模式
Ÿ 工作行为
Ÿ 关系行为
 管理者的四种风格
Ÿ S1告知式解析
Ÿ S2推销式解析
Ÿ S3参与式解析
Ÿ S4授权式解析
 管理必须“因人而异”
形式&方法
【案例分析】：
1. 失街亭是谁的问题？
【视频分析】：
1. 《独立日》：罗斯凯斯符合“招飞”要求吗？
2. 《卡特教练》：如何让队员绝地反击
3. 《卡特教练》：当队员对你失去信任
【情景模拟】：
1. 你的准备度是多少？
【测试分析】：
1. 你的管理风格
【小组讨论】：
1. 我们该怎样灵活调整
2. 自己的管理风格

激励人心
 马斯洛需求理论的启发
Ÿ 生理
Ÿ 安全
Ÿ 社会交往
Ÿ 尊重
Ÿ 自我实现
 动机理论的启发
Ÿ 亲和需求
Ÿ 成就需求
Ÿ 权力需求
 公平理论的启发
Ÿ 结果公平
Ÿ 过程公平
Ÿ 互动公平
Ÿ 第四种可能性
 第三驱动力
Ÿ 自主
Ÿ 专精
Ÿ 目的
 通过激励创建集体主义精神

形式&方法
【案例分享】：
1. 分苹果
2. 马未都的故事
3. 公平吗？
4. 无知之幕
5. 维基百科vs微软百科
【小组研讨】：
1. 日常工作中的激励菜谱
【实践演练】：
1. 识别员工的状态
2. 设计激励计划

维度4：链接力
掌握冲突
 冲突的5种方式
 团队冲突宪章
 挖掘冲突
 冲突的解决策略
彼此看见
 发起请求
 提供支持
 表达需要
形式&方法
【实践演练】：
1. 团队冲突宪章
2. NEED & OFFER

维度5：学习力
系统性复盘
 STEP1：目标悬挂
 STEP2：结果评价
 STEP3：5力归因
 STEP4：心智探索
 STEP5：行动计划
 

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