研发项目管理

【培训对象】
项目经理、项目负责人、技术负责人、质量管理和支持人员、PMO专员

【培训收益】
● 掌握“研发与创新管理流程”的主要内容，清晰定位研发管理的职责、目标和上下游流程的内在关系； ● 提升对“产品研发与创新”工作的整体认知，掌握研发流程的“关键管控点”和具体操作方法； ● 掌握研发流程中的“项目管理方法”，合理规划、推进研发任务，并能够在实际工作中落地应用，取得预期结果； ● 掌握研发与创新团队组织模式的管理难点，打通部门墙，实现与市场、采购、生产、质量等部门之间的横向沟通和通力协作。

第一讲：认清价值交付的核心理念
一、颠覆式升级——理念和认知
1. 突破传统理念——从传统的交付导向转变为价值导向
2. 链接产品管理——项目管理和产品管理的内在关系
3. 多种可选方法——根据项目特点选择合适的项目管理方法
二、开创式变革——项目管理框架体系
1. 传统：5大过程组*10大知识领域
2. 变革：12大原则+8大项目绩效域
3. 衔接：变革前后框架体系的深度解析
三、解析风靡全球的敏捷型方法
1. 预测型方法VS. 敏捷型方法
1）交付方式
2）底层逻辑
2. 移动互联时代的产品研发策略

第二讲：探索产品研发与创新管理方法
校准研发新理念：研发≠创新
建立管理全局观：研发与创新管理流程
一、产品创新流程管理
1. 产品创新流程
创意产生→概念开发→立项分析→设计与开发→测试与矫正→上市管理
2. 项目关键决策的六大评审点
第一大评审点：创意
第二大评审点：概念
第三大评审点：立项
第四大评审点：样机
第五大评审点：上市
第六大评审点：产品上市后
二、产品创新团队管理
1. 产品创新团队管理的5大误区
误区一：项目决策缺乏依据和规范，依靠领导拍脑袋
误区二：铁路警察，各管一段，市场部、研发部门、销售部无法横向协同
误区三：部门墙太厚，负责新产品开发的项目经理有名无实
误区四：将销售部与市场部混淆，市场部职能缺失或不足
误区五：新产品开发的业务流程无法贯彻
2. 产品创新项目管理的复杂性（澄清需求、管理和激励人员、跨部门跨专业沟通协调）
3. 职能型组织结构的局限：沟通效率低、沟通质量差、无人对结果负责
4. 创新型组织变革：跨职能项目组织结构
案例分析：某科技公司研发体系转型之路

第三讲：论证项目的可行性
开篇案例分析(贯穿课程的完整案例）：某股份制银行“掌上银行”产品研发项目
一、项目商业论证
1. 聚焦商业价值的紧迫性
2. 项目投标前评估和决策
案例分析：一个遭遇重大挑战的项目—临时终止OR永久结束？
案例分析：某软件项目资金流分析
案例分析：世纪末的科技童话：忽视可行性分析的严重后果
二、选择合适的项目管理方法
工具：“增量/迭代”模型
案例分析：根据项目特征为“掌上银行”项目选择合适的方法论和实践
三、制定和审批《项目章程》
案例分析：建立“掌上银行”产品研发项目的《项目章程》
——明确项目目标优先级
实战演练：建立“自选项目”的《项目章程》
案例分析：某金融行业标杆项目启动会会议纪要
案例分析：一个两败俱伤的项目：启动不成功满盘皆输

第四讲：聚焦项目的商业价值和业务目标
一、识别项目关键干系人
1. 三步判断法识别关键干系人
第一步：识别项目中的四类干系人
第二步：识别干系人的5种分类信息
第三步：根据五种分类信息进行关键级别排序
2. 建立项目干系人登记册
案例分析：识别“掌上银行”项目的关键干系人
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的《干系人登记册》
实战演练：建立“自选项目”的《干系人登记册》
二、规划和管理项目范围
1. 建立战略一致性
2. 洞察三类需求
第一类：客户没有说出来的需求（Unsay）
第二类：客户没有想到的需求（UnWanted）
第三类：客户没有预期的需求（Unexpected）
需求研究的方法：二手资料查阅、深度访谈、现场观察、焦点小组、一对一访谈、自己扮演顾客
3. 定义项目范围
4. 创建工作分解结构WBS
5. 识别外部依赖
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的WBS工作分解结构
实战演练：建立“自选项目”的WBS工作分解结构
四、规划和管理可交付成果的质量
1. 项目质量管理过程：定义项目质量目标→制定质量管理计划→管理质量→执行测试
2. 影响工程质量的五大因素4M1E
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的质量管控方法
案例分析：某建筑项目的质量管控4M1E、分阶段控制机制

第五讲：制定项目总体计划
一、建立项目基础设施
1. 定义项目组织结构
2. 明确项目治理结构
3. 定义项目管理过程
4. 准备项目工作环境
案例分析：建立“掌上银行”产品研发项目的组织结构图
实战演练：建立“自选项目”的跨职能组织结构图
二、规划项目进度
1. 建立里程碑
2. 建立项目进度网络图
3. 估算活动资源和历时
4. 制定理想的进度计划
5. 考虑限制因素调整进度计划
6. 项目规划的难点和双赢策略
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的活动清单、里程碑清单、进度网络图、资源分解结构RBS、活动资源和历时、甘特图、项目进度计划（单代号网络图）、优化后的项目进度计划、人力资源负荷图
实战演练：建立“自选项目”的项目进度计划（单代号网络图）
三、规划项目资源和预算
1. 合理分配任务
2. 估算项目成本
3. 建立项目成本基准
4. 采购规划
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的职责矩阵、优化后的资源安排、项目估算的总成本、项目的成本基准
实战演练：建立“自选项目”的项目成本基准
四、规划项目沟通
1. 关键知识深度解析和实战链接
2. 分析干系人的沟通需求（信息需求、信息的收集、记录、发送方式、频度）
3. 制定沟通计划（文档、会议、沟通规范）
案例分析：—次PM培训活动的沟通需求矩阵、项目沟通管理计划

第六讲：实施项目的执行与监控
一、识别和管控项目风险
1. 迭代评估和管理风险
2. 识别VUCA环境对项目的影响
1）易变性(Volatility）：评估备选方案、储备
2）不确定性(Uncertainty）：收集信息，为多种结果做好准备，研究多种设计或备选方案
3）复杂性(Complexity）：解耦、模拟、迭代、促进参与、故障保护
4）模糊性(Ambiguity）：渐进明细、精心设计的实验、原型法
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的风险检查单、风险登记册
实战演练：建立“自选项目”的风险登记册
二、完成项目工作
1. 执行项目工作
2. 进行项目监控（四步）
第一步：对项目工作进行挣值分析
第二步：定期汇报项目总体情况
第三步：实施项目整体变更控制
第四步：实施项目评审
3. 定期回顾总结
4. 结束项目或阶段
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的挣值分析
案例分析：两个问题项目的挣值分析
案例分析：展示七种项目管控过程文档：项目周报、配置变更申请单、评审计划、评审报告及缺陷跟踪、验收计划、验收报告
实战演练：编写《项目配置变更申请单》

课程分享的电子资料包：
《项目管理指南-PMBOK第六版》中文版
《项目管理指南-PMBOK第七版》中文版
《敏捷实践指南》 

26年项目管理实战经验
10个千万级项目负责人
北京奥运会、残奥会技术经理
信息系统项目管理师（高级职称）
IPMA国际高级项目经理资质B级（金融业首位获此资质）
PMP项目管理专业人士资质认证（5A）（认证培训讲师）
曾任：赞同科技股份有限公司|总经理
曾任：天阳宏业科技股份有限公司（上市）|经理兼PMO负责人
曾任：首都信息发展股份有限公司（上市）|高级项目经理
曾任：神州数码控股有限公司（上市）|系统分析员
擅长领域：项目全流程管理、多项目管理、研发项目管理、敏捷项目管理、项目团队建设……
【10+项业界专业荣誉获得者】
01-获计算机系统集成项目经理资质（工业和信息化部颁发）
02-PMI PgMP国际项目集经理资质（PMI美国项目管理协会颁发）
03-获得APME敏捷项目管理家、OPME组织级项目管理专家称号（中华项目管理学会颁发）
04-获得第13届IPMP十佳优秀国际项目经理大奖（国际项目管理协会中国认证委员会颁发）
05-获看板实践者资质认证（Kanban University颁发）
06-《一页纸项目管理高管手册-用一页纸推动战略和解决问题》主译者
07-主笔的《提升项目运营能力彰显PMO商业价值》一文被收录在国内第一本PMO论文集

实战经验：
董轶老师深耕项目管理领域26年，具有政府、金融、交通、IT、互联网、工程建设、服务业等行业的项目管理实战经验，曾主导首都信息、赞同科技等企业信息化工程项目落地（单项目达亿级规模），并帮助南京银行、平安银行、四川省公安系统等企事业单位管理大型复杂项目群的交付，兼具甲乙方视角，累计100+项目落地：
（1）赞同科技-【南京银行鑫云+互联网核心平台建设项目】，国内首个商业银行分布式核心系统，项目总金额5000万，担任项目群PMO总负责人。
——该项目团队由阿里巴巴、蚂蚁金服、百度金融、万达、神州数码等20个知名供应商组成，统筹协调指挥300+人的“多兵种”作战的集团军，采用“自主研发”的国产技术给金融级别的关键系统“换芯”，在国内“首创”，没有过成功经验，存在巨大的技术风险，成败关系到国计民生、社会稳定，带领团队成功交付项目，获得个人最高奖项“功勋贡献奖”，并在表彰大会上作为个人获奖代表发言
——该成功案例成为公司拓展PMO项目管理咨询服务市场的起点和金字招牌，目前PMO咨询服务已发展成为公司重点业务条线，项目管理咨询服务业绩达到5000万/年。
——该项目突破了几十年来金融核心系统依赖国外厂商的现状，打破国外技术壁垒，使总体建设和运营成本降为原来的1/10，同时系统处理能力提高10倍，系统投产1年，系统投产后1年的业务量达到100亿，是投产前10年的总和。本项目开启的“金融核心自主可控”的策略被载入国家十四五规划，作为国家级战略在金融行业全面推广。
（2）首都信息-【北京市医保卡工程建设和总体运营服务项目-北京银行投资的BOO模式信息化工程项目】，项目总金额10亿+
——全程参与技术准备和运营实施，并持续为团队进行沟通、执行、PMO建设等领域的赋能，大大提升团队的“敏捷”力，使得项目成功落地（历经8年），此项目也被评为IPMA国际卓越项目管理大奖“银奖”（国际项目管理领域极高荣誉,被誉为项目管理界的“奥斯卡”奖）
——以此项目“最终绩效总结报告”申报IPMA 国际高级项目经理资质B级认证，成为金融业首位获此资质的项目管理专家
（3）首都信息-【北京奥运会、残奥会指挥中心（MOC）运行指挥技术保障系统建设项目】，担任技术经理，因突出贡献获“中共北京市国有资产委员会”表彰
——MOC首创了适合我国国情的总指挥部、运行指挥部和场馆的三级指挥体系，并且实现了与国家应急办、北京市应急办、安保指挥中心和场馆的应急指挥联动，满足了北京奥运会、残奥会赛时运行指挥的需求
——此项目的技术保障服务支持，具有重要的示范和参考价值，受到伦敦奥运会和温哥华奥运会技术组的关注借鉴。 

• 工程项目总承包项目管理实务

   

  一．工程项目管理概述1 工程项目组成和分类2 工程项目建设程序3 工程项目管理类型和任务4 项目管理知识体系二．工程总承包项目1 工程总承包模式概述2 EPC（设计采购施工）模式3 DB（设计施工）模式4 BOT（建设经营移交）模式三．工程项目策划与决策 1 工程项目策划2 工程项目可行性研究3 工程项..

  ￥   元/ 天

  人气：1525  

  

• 工程项目管理培训实务与计划

   

  一、项目管理框架项目管理知识基本框架- 项目定义及工程项目的特征- 项目成功的核心要素- 什么是项目管理?项目管理的概念和特征- 项目管理的五大过程- 项目管理九大知识领域工程管理与项目管理- 工程管理的内容- 工程建设项目生命周期- 工程建设项目管理程序- 工程项目组织结构模式及选择- 工程项目的甲方..

  ￥18,000   元/ 天

  人气：1083  

  

• EPC总承包项目管理

   

  1《建设项目工程总承包管理规范》GB\T50358-20172工程项目管理理念3工程项目管理政策趋向4工程管理法规依据5我国建设工程项目管理发展简介5.1我国建设工程项目管理发展简介5.2 工程建设项目融资方式5.3 工程建设项目管理组织实施模式6 EPC工程总承包项目管理模式6.1 EPC工程总承包定义6.2 E..

  ￥   元/ 天

  人气：995  

  

• 成功的项目管理实践

   

  第一单元 项目与项目管理1.热身游戏：认识项目与项目管理2.项目管理引言项目管理的应用领域实施项目管理的收益3.项目与项目管理项目的概念与特征项目与日常运行性工作项目不同层次的分解项目管理的概念项目的三重..

  ￥   元/ 天

  人气：1091  

  

• 研发项目管理最佳实践

   

  第一单元 研发项目管理基础1.小游戏：项目管理破冰2.认识研发项目与项目管理项目、项目管理与产品管理典型的研发项目1)新产品开发项目2)定制类产品开发项目3)技术预研项目4)平台开发项目案例研讨：主要类型研发项目特征及管控重点3.研发项目管理框架产..

  ￥   元/ 天

  人气：2473  

  

• 项目管理与领导力

   

  一、有效项目管理的重要性讨论：1、你是否有过负责的项目最终费用超出预算的情况？你是否有过负责的项目在最终期限之前没有完成的情况呢？请写下发生了什么。2、当你管理项目时，是否感到紧张，承受了很大压力呢？请写下发生了什么。你最近一次项目管理是否成功呢？为什么？案例分析：你是一位牛仔，你准备赶着60头牛，经过一段70公里的荒野之路去集市上。..

  ￥   元/ 天

  人气：2509