精进领导力——从专才走向管理

【培训对象】
新晋管理者及储备干部

【培训收益】
● 了解新晋管理者成长的认知误区和行为表现，让学员们认知根源所在，对症下药； ● 了解从专才到管理者角色转变的三个关键维度，以及各个维度的功法； ● 了解作为管理者的角色定位和必须具备的核心能力； ● 了解“教练式领导”思维在管理下属中的重要作用，运用教练式领导方式管理下属； ● 深入了解经典领导力模型——“情境领导”，学会情境领导的应用场景与方法； ● 熟练掌握以“情境领导”理念为核心的4种教练技术。

开篇三问：
1）“我”愿意做一个管理者吗？
2）“我”已经当上管理者，如果做得不够好的话，“我”还能回到非管理者的业务岗位吗？
3）“我”还愿意回到非管理者的业务岗位吗？
导入：管理与领导
1）管理的通俗理解
2）一个校园现象给我们的启示——何谓领导力
3）领导力在组织中的作用

第一讲：省——认知自我
一、从专才到管理者的路径障碍
维度一：思维方面
——重专业轻管理、重个人轻团队、重任务轻人际、重自我轻他人、重上司轻下属
维度二：行为方面
1. 对技术：“落后”的深层次恐惧
2. 对专业：觉得还是技术最实惠，自信自己某方面的专业性，凡事亲力亲为
3. 对意愿：愿意做“喜欢”的事情，不善于听取别人意见，无法发挥团队智慧
4. 对激励：不善于激励鼓舞团队士气，只对上级负责，忽略了对下属的理解与支持
5. 对态度：对“事”严谨的态度，导致对“人”苛刻的习惯，不能释放组织活力
二、从专才到管理者的角色转变
1. 三个维度的转变根本解决角色转变困境
维度1：个人价值观
维度2：时间配置比
维度3：职场专业度
2. 管理者的五种角色
角色1：专业技能的主导者
角色2：下属绩效的评估者
角色3：团队绩效的负责人
角色4：组织资源的分配者
角色5：组织权力的使用者
讨论：管理者的五种角色你认为哪一个最重要？（前方没提到管理者五个角色啊？这里为什么突然就讲到了五个角色呢？）
3. 管理者的六个核心能力
能力1：规划能力——制定计划、设置目标
工具：计划任务控制表
方法：SMART原则
能力2：激励能力——满足需求、培养动力（感性需求+理性需求）
能力3：专业能力——力争第一、善于创新
分析：专业度四个层次
能力4：执行能力——清晰职责，把控进度
工具：ARCPI模型、甘特图
能力5：评估能力——设置标准、公平对待
分析：标准设置的四层级理念
能力6：沟通能力——善用事实、达成共识
方法：有效沟通二原则
学员自测：管理者的六个核心能力选项，每个选项你能得几分？
讨论：作为新晋管理者，你现在的短板（制约）在哪里？（TOC- Theory Of Constraints约束理论）

第二讲：察——聚焦下属
案例讨论：一杯奶茶最贵可以卖到多少钱？
导入：聚焦下属=了解+尊重+赋能
一、以下属为中心的“教练式领导“思维
——开启个人的潜能使得业绩最大化（帮助人们学习和成长，而不再是单纯讲授）
二、教练式领导的3大作用
1. 镜子
2. 指南针
3. 战鼓
互动模拟：你的下属工作没有动力，作为上司该怎么与他沟通？
三、教练应用的6大前提假设
前提1：任何情况皆可改善
前提2：教练对象被了解得越全面，达成共识的概率越高
前提3：多数情况，教练对象自己拥有答案
前提4：绝大多数人的潜能可以被开发
前提5：包容，是最昂贵的
前提6：教练对象内心希望改善、希望优秀

第三讲：用——知人善任
视频案例：遇到这样的下属，你会怎么办？
一、情境领导的定义
面对不同的任务，评估下属的表现指标并以此匹配最适合的管理行为（或者称为教练技术）
二、情境领导的作用
——对事不对人，知人更善任
三、了解你的下属面对各项任务的指标
公式：“能力+动力”=任务准备度
四、面对能力和动力不同的下属的应对
工具：情境领导的简易模型
五、匹配各种下属的表现进行管理（4种教练技术）
技术1：指导 Direct — 指导六步法（视频分享）
技术2：引导 Guide — BIC模型（案例分享）
技术3：辅导 Coach — GROW模型（案例分享）
技术4：授权 Delegate — 关键注意事项（案例分享）
情境演练：提供3个下属案例的背景、任务及其他信息，由讲师扮演下属，学员扮演上司，学员们将应用刚学到的任务准备度（能力+动力）判断技巧以及教练技术，现场进行实战演练。
视频案例分析：电视剧里的上司是如何与下属沟通的？他又是如何进行他的教练技术的？

答疑分享：
1）针对学员课前调研所提出的问题进行答疑
2）结合两天课程请学员写下简短的培训心得并进行分享 

20年企业管理咨询经验
北大文学学士|香港理工大学管理学硕士
曾任：香港华兴集团|市场部经理
曾任：上海新纪元教育集团|行政副总裁
曾任：杭州宋都集团（中国房地产百强，上市）|总裁办副主任
持续3年被恒生电子、上药控股、上海城投等聘请为管理系列课程讲师
200+家企业单位培训经验，为多家企业单位特邀管理讲师
→ 扬州市团市委、上海市奉贤区区政府等政府单位
→ 上海工程技术大学、上海交通大学海外学院等高等院校
→ 中国移动、中国联通、中国电信、中国建设、中广核等国企央企
擅长领域：情压管理、时间与目标管理、执行力、沟通、角色认知、团队建设等

实战经验：
黄雄老师曾在外资企业、教育集团和上市公司中担任高管，对企业人员管理、文化建设、培训管理等方面都有着丰富的经验，善于体系化地运用管理理念和工具因材施教，更佳得心应手的进行团队管理。
01-百余人团队管理：作为管理者，针对团队出现的沟通、执行问题，通过制定完善政策、提升管理者能力等方式优化管理，多次带领团队出色完成目标，成功获得“金牌团队”称号。
→ 曾负责某新三板挂牌公司从0到1开启新合作项目，带领5人团队拓展到30人团队，带领团队人员从前端的资源整合到后端的引流销售，优化了全流程管理制度，成功实现项目盈利1400万，占比公司同年收益的30+%
→ 曾负责某港资家居集团的市场营销工作，带领多家店面的近百位销售人员，提高门店销售人员的状态与沟通能力，实现销售额同比增加30%
→ 曾负责新纪元教育集团多家分校管理，针对出现的跨部门沟通，分校内部管理等这种问题，为提高沟通效率，完善补充企业的行政管理体系，并落实到集团下属的所有院校，使得下属学校的行政管理更加正规，成功降低新院校成立的管理风险。
02-800+位精英人才培养：作为企业内训师及公司领导，以独有的管理心法为恒生电子、上药控股、上海对外服务公司、上海城投集团等多家企业培养了800+名优秀管理人才，为企业管理注入新兴力量。
→ 持续3年为中国电信、中国移动、中国联通等企业的管理者进行沟通、团队建设、领导力等技能提升主题培训，累计培养了125位管理者，同比年晋升率提升约38%。
→ 持续3年为融创地产、远洋地产、阳光城集团、上坤地产、光明地产等房地产的新员工进行情压、时间与目标管理等主题培训，累计培养了近500位学员，成功将员工离职率降低约60%+，留存率提升约55%。

部分授课经历：
黄雄老师有丰富的授课经验，曾连续三年为恒生电子、上药控股、上海对外服务公司、上海城投集团进行管理培训，为多家企业讲授“执行力、情压、团队管理、沟通”等管理课程，累计授课500+场 

• 从技术走向管理

   

  第一单元 技术到管理转型概述1.技术管理者的价值2.技术管理者的职业通道3.小测试：您是否具备管理者潜质4.克服转型的心理障碍5.从技术走向管理的四个阶段第二单元 觉悟认知阶段：理解角色定位是成功的起点1.技术管理者的角色认知技术人员的特点与期待角色认知——战..

  ￥   元/ 天

  人气：692  

  

• 从技术走向管理高级实务班

   

  【课程背景】管理大师彼得·德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！l如何实现技术人才向..

  ￥25,000   元/ 天

  人气：2792  

  

• 从技术走向管理

   

  1. 技术人员转型于管理人员的角色定位转换1.1技术人员向管理转型的必要性1.1.1对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）1.1.2管理人员与技术人员的素质模型1.1.3技术人员与各级管理者行为动机的差异1.1.4技术人员与管理人员的九大思维模式区别1.2管理角色的定位和转型1.2.2典型技..

  ￥   元/ 天

  人气：1760  

  

• 从骨干走向管理：管理者如何成长

   

  第一讲 认识管理：成为管理者的前提条件1、 新视角：管理的真正含义2、 再定位：管理者的动态角色3、 四作为：管理工作的四要素4、 新趋势：现代管理发展方向第二讲 胜任特征：成为管理者的素质条件1、 特质基础：管理成长条件2、 成功品质：七个管理准则3、 胜任模型：中国管理特征第三讲 角色转变：从技术到..

  ￥   元/ 天

  人气：1730  

  

• 从技术走向管理

   

  课程背景根据我们多年从事技术管理咨询的经验，发现中国企业95%以上的中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的技术人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；..

  ￥   元/ 天

  人气：1949  

  

• 从销售骨干走向管理高手快速蜕变特训营

   

  课程背景：常听到一些老总有这样的抱怨：“我有一个销售精英，自己非常能干，每次都超额完成任务，可当我把他提升成销售经理时，看到的是他每天加班加点的干，忙的不可开交，但整个销售部门的业绩却在下滑！”以下是新任销售管理者在管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：为什么我会经常被手下人“忽悠”：他们..

  ￥   元/ 天

  人气：3360