使命必达—战略导向型绩效体系设计

【培训对象】
中高层管理者、人力资源部绩效管理负责人、各部门绩效管理对接人

【培训收益】
● 帮助学员从战略、运营、财务的视角看待企业绩效管理，提升学员管理视野 ● 提升绩效管理全局观念，帮助学员合理认知绩效管理系统 ● 学习使用7步成诗法构建绩效管理体系，推动员工行为和企业战略保持一致 ● 学习8种绩效管理工具，帮助学员掌握从战略到绩效指标的导出方法 ● 学习绩效运营流程中的9个关键载体，帮助学员有效运营绩效管理体系

前言：认知绩效管理
案例分享：华为管理的“纲”—华为管理的底层逻辑
一、绩效管理的工具
常见绩效管理工具BSC、KPI、OKR分析
案例：行业头部企业常见绩效管理工具的使用逻辑
二、绩效管理的作用
1. 支撑经营系统运作
2. 实现管理目标落地
3. 衡量管理者价值
三、绩效管理的定义

绩效管理认知篇
第一讲：企业绩效管理的现状
案例分析：H公司令人困惑的年底经营复盘会议：绩效指标达标70%！关键举措达成90%？
一、绩效管理失效的四个高频表现
1. 断裂 2. 脱节 3. 失真 4. 迟滞
二、绩效管理有效的四个标志
1. 贯穿—上下对齐
2. 联动—左右看齐
3. 精准—精准投射
4. 促动—极速行军
——绩效管理的有效性=具有战略导向性

第二讲：战略导向型绩效管理体系
一、绩效管理的三个目的
1. 解决战略一致性问题
2. 解决组织一致性问题
3. 解决利益一致性问题
二、战略导向型绩效管理体系的建设要点
1. 战略不断裂
2. 组织不脱节
3. 指标不失真
4. 运营不迟滞
三、战略导向型绩效管理体系的构成
1. 组织体系 2. 目标体系 3. 运营体系
四、战略导向型绩效管理体系的优势
1. 具有战略可靠度
2. 具有组织认同度
3. 具有策略清晰度
五、战略导向型绩效管理体系建设的“七步成诗法”
1. 步骤一：建设组织体系
2. 步骤二：解码战略目标
3. 步骤三：共创部门指标
4. 步骤四：创建个人指标
5. 步骤五：进行制度建设
6. 步骤六：构建运营机制
7. 步骤七：关联应用机制

“七步成诗法”篇
第一步：建设组织体系
一、建设组织体系的意义
1. 形成势能 2. 转化动能 3. 提升效能 4. 聚焦热能
二、组织体系的构成
1. 绩效管理促进委员会—审批、发布、宣导、仲裁
2. 绩效管理工作小组—定标、对标、达标
3. 组织体系的工作流程

第二步：解码战略目标
一、准备：组织准备度评价
案例：某企业商业画布解读
练习：本企业商业画布绘制
工具1：商业画布
1. 评价绘制结果
互动：差距产生的原因分析
2. 撰写商业画布的意义
1）管理者共识度决定组织协作强度
2）企业定位决定商业动作
3）商业动作决定内部管理动作
二、核心工具：平衡计分卡（BSC）
工具2：平衡计分卡的功能—目标衡量工具
1. 财务层面指标（3大核心主题）
1）收入和增长主题
2）降低成本和提高生产率主题
3）资产利用和投资战略主题
2. 客户层面指标（两大核心主题）
1）获得、保持和满足客户主题
2）目标市场占有率和关键客户占有率主题
3. 内部业务流程层面指标（3大核心主题）
1）内部创新流程主题
2）内部运营流程主题
3）售后管理流程主题
案例分析：某企业的内部流程层面目标制定过程
核心逻辑：因果关系分析
4. 学习与成长层面指标（3大核心主题）
1）培养核心能力
2）提高获取和使用信息的能力
3）改善公司文化促进战略实施
案例分析：某制造业的内部学习指标
三、步骤：3步解码战略目标
步骤一：确定业务的方向
步骤二：用战略地图工具描述实现路径
工具3：战略地图—目标的描述工具
1）战略地图和平衡计分卡的关系
2）战略地图的呈现方式
步骤三：用平衡计分卡工具确定具体目标
案例分析：某B轮科技企业的公司目标构建过程分析
四、关键：构建硬仗清单（5个标准）
案例（续）：某B纶科技企业基于公司目标的硬仗清单

第三步：共创部门目标
提炼要点：共创、对齐、补缺
步骤一：提炼部门核心指标
工具4：PFS提炼模型
1. 确定部门战略定位（Position）：财务视角锁定三大中心
2. 确定关键成功要素（Factor）：设置财务指标
3. 确定关键成功策略（Strategy）
1）瞄准客户市场
2）寻找实现路径
3）聚焦业务动作
案例分析：某医药流通企业部门级战略目标和举措的制定
步骤二：对齐战略指标
工具5：目标对齐卡
1. 公司级平衡计分卡对齐
2. 公司级硬仗对齐
3. 相关部门目标对齐
步骤三：弥补绩效差距
工具6：瓶颈分析法
1. 寻找绩效差距
2. 找到瓶颈点
3. 形成瓶颈点突破目标
4. 梳理弥补差距实现路径
练习：根据部门指标提炼步骤，列出所辖部门下一考核周期的目标

第四步：创建个人指标
提炼要点：紧贴职责、向上对齐
一、个人指标提炼的5个步骤
步骤一：进行工作分析（8大要素）
工具7：工作分析表
步骤二：形成岗位说明书
工具8：岗位说明书模板
补充知识：岗位说明书在招聘和人才培养中的作用
练习：撰写部门某岗位的说明书
步骤三：确认关键绩效领域
步骤四：形成个人考核指标
图解：个人绩效指标确认过程示意图
步骤五：向上对齐查验补缺
1）指标对齐 2）事项对齐
二、设置个人指标权重的4大原则
原则一：战略对齐原则
原则二：差异化原则
原则三：敏捷原则
原则四：系统优化原则
四、指标计算的3种方法
1. 公式法
2. 加减分法
3. 范围法
案例分析：某企业客户服务部售后工程师的考核指标构建

第五步：编制管理制度
一、熟悉绩效管理制度对管理者的意义
1. 强化正式组织行为
2. 合理诠释绩效目的
3. 形成管理良性循环
4. 奖惩员工有理有据
5. 统一绩效管理语言
二、绩效管理制度模块全景
1. 总则内容
2. 组织管理内容
3. 考核办法的说明
4. 实施细则的说明
5. 申诉的流程
样例：绩效管理制度样例

第六步：构建运营体系
一、绩效运营体系推进绩效管理体系落地的原理
1. 绩效管理覆盖经营全生命周期
2. 介入管控关键节点
3. 全面建设落地载体
4. 务实管理员工承诺
图解：绩效运营流程
二、绩效运营体系的核心载体
1. 三个关键面谈
1）定标面谈
2）绩效面谈
3）发展面谈
2. 三个关键追踪
1）节点追踪
2）纠偏追踪
3）结果应用追踪
3. 三场关键会议
1）目标共识会
2）绩效质询会
3）文化复盘会

第七步：关联应用机制
一、阶段考核结果的应用机制
1. 薪酬管理机制
2. 奖金机制
3. 评优机制
4. 人才发展机制
二、年度考核结果的应用
1. 年终奖金机制
2. 干部管理机制
3. 薪酬管理机制
4. 人才发展机制
5. 长期激励机制
案例分析：某企业绩效应机制干部管理机制的使用分析
课程总结、提问答疑 

15年企业人力资源管理实战经验
西安交通大学（双一流）硕士
国家二级心理咨询师
曾任：上海罗兰贝格（全球战略咨询市场前十） | 咨询项目经理
曾任：UT斯达康通讯（上市） | UU大学执行校长、运营管理部总经理
曾任：深圳泰永科技 | 人力资源总监
※ 受邀参与某市“十四五”规划编制工作
※ 主导10+个知名企业的组织架构设计、人力资源规划等项目，为企业实现显著的人效提升：
【京东方新绩效设计与落地】年绩效达标率提升至90%，年度战略目标完成105%，超额完成48.1亿元；
【红蜻蜓鞋业战略定位与运营管理项目】次年实现扭亏为盈
【有色菲尔特金属运营管控项目】年销售额增长15%，人力资源费用率降低7%，超额完成降本目标570万元；
【伟创力全面运营管理体系优化】员工换汰率提升10%，同时员工满意度提升2.2%，企业人效提升7.1%，业务目标达成110%，超预期增长160亿元；财务目标实现率97.5%，
擅长领域：人力资源规划、人才盘点、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等

实战经验：
01－任职于深圳泰永科技 | 人力资源总监
※ 根据公司发展需求，调整销售团队绩效机制：历时6个月，将原始提成制改制为阶梯分层式目标奖金机制，开展了固薪+浮薪（考核工资）+激励奖金机制。
成果：业务部门人效提升35%、人力成本业务占比降低12%
※ 为企业建立培训体系，奠定人才自主培养基础：建立企业人才测评系统，结合胜任力提取和建模，识别人才发展的能力需求，开发课程、培养讲师。
成果：建成第一代基于胜任力模型的企业大学，为企业成功培养首批（85位）内训师。
※ 建立集团管控型组织架构，促进组织架构战略一致性发展：为优化区域人员结构，配置新业务的员工，从原始地区分公司办事处转变为大区管理。
成果：识别并提升区域储备人才20人，优化业务团队人员6%。
※ 企业收购企业贵州长九后，优化组织结构，促进并购企业发展：将原始国有企业的设计处室配置变更为市场化、项目制的职能中心制。
成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通过运营管理机制运行当年完成生产计划105%，创造产值2亿，为建厂来最高点。

02-任职于UT斯达康通讯｜UU大学执行校长、运营管理部总经理
※ 调整企业组织架构，帮助企业在关键业务调整阶段扭亏为盈：建立运营管理部门，设计运营管理体系，并用一年的时间运作使得运营管理中心固化成熟。实现重点项目矩阵管理模式。
成果：当年海外项目交付及时率100%，国内项目及时率由85%提升至95%。
※ 针对新业务建立绩效指标体系，满足管理优化下的财务指标需求：梳理战略要求和业务需求，建立新业务的绩效指标体系，并开展为期4月的绩效运营推广。
成果：完成新业务变革后优化人员的选择和换岗安置，
※ 为企业引入数字化转型项目，提升业务决策效率：通过数据运营提升科学决策效率，为企业实现核心流程链条信息化率100%，
成果：核心业务决策响应从5个工作日缩短为2个工作日，内部数据改善建议利用率提升50%。 

• 企业绩效考核与薪酬体系设计实战

   

  第一单元、目标管理与绩效考核的正确思维案例分享：GE，索尼的考核学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?绩效管理六步法之逻辑关系 1、绩效目标设立2、全过程数据记录3、全过程行为纠偏4、绩效评分5..

  ￥   元/ 天

  人气：2821  

  

• 薪酬体系设计培训

   

  第一部分 付薪哲学 1、 薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？2、 什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工3、 薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同4、 薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？5、 薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法6、 如何设计全年度薪资体系与政策7、 如何改革薪资结构..

  ￥   元/ 天

  人气：2476  

  

• 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

   

  课程背景： 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在..

  ￥   元/ 天

  人气：2363  

  

• 企业薪酬体系设计实务

   

  一、付薪哲学 ●薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？公平还是激励？ ●如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策 二、薪酬体系设计的三个公平 ●什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么 ●外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误 ●公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定 ●衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问..

  ￥   元/ 天

  人气：2356  

  

• 薪酬体系设计

   

  第一讲 宏观认识“薪酬” 1、宏观趋势对薪酬的影响 2、薪酬策略的趋势 第二讲 战略薪酬 1、如何确定薪酬策略 ① 建立职位序列与薪酬策略的关系 ② 确定外部竞争水平、内部公平性 ③ 如何规划薪酬等级、档位 ④ 套档模型的设计要素 2、如何确定薪酬机制 ① 年度晋升机制与绩效接口技术处理 ..

  ￥   元/ 天

  人气：2750  

  

• 把握企业绩效罗盘——绩效管理体系设计

   

  第一讲 基于战略的绩效管理 1、现代企业的绩效管理理念 2、以战略为基石的绩效体系框架 第二讲 绩效管理工具以及应用 1、BSC平衡计分卡 2、杜邦价值树 3、KAR与KPI建立的关键业绩指标 4、SCORE模型 5、WBS 第三讲 绩效管理模型 1、什么是绩效管理模型 2、绩效管理模型的构建 3、STMA..

  ￥   元/ 天

  人气：2388