组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战

【培训对象】
中层及以上管理者、人力资源管理者（组织发展、人才发展、绩效管理、招聘管理方向和HRBP岗位）

【培训收益】
● 了解组织架构的多种形态和实现的功能，为组织结构设计打好知识基础； ● 学习如何根据企业战略目标来设计组织架构，明确组织结构设计的目的； ● 了解环境因素如何影响组织架构设计，提升学员对管理风险的把控能力； ● 学习如何在组织架构中合理配置资源和职责，以增强组织协作和创新能力； ● 学习如何优化流程以提高效率和效益，提升企业的竞争力； ● 学习组织结构运行的6个关键动作，确保组织结构设计不跑偏； ● 熟悉组织结构设计的程序，确保组织结构设计全面有效； ● 理解组织结构设计方法和应用场景，提升为组织赋能的专业性。

导言：认知管理概念—组织形态管理
互动探讨：结构决定流程还是流程决定结构
一、商业环境演变的趋势
1. 从暴利时代到微利时代
2. 从做生意到做企业
3. 从赚钱到值钱
二、组织结构演变趋势
1. 从粗放式管理到精细化管理
2. 从分工到协作
3. 从职能中心到战略中心
三、组织结构设计的意义
1. 提升企业的战略适应性
2. 提高组织的效率
3. 增强组织系统效应
4. 发挥组织人才潜力
5. 精细化管理水平
案例分析：华为的组织结构演变过程

第一讲：常见的五种组织结构类型
一、直线型结构
1. 对应企业类型：单一且成熟活动，简单分工，规模较小的企业
2. 劣势：绝对权威的失误是致命的、规模受限
3. 困境：规模困境、人才困境
案例：某直线型结构企业的发展瓶颈分析
二、职能型组织结构
1. 对应企业类型：应用最广泛的公司类型、集团公司、事业部制
2. 优势：由多个“能人”集体治理公司、以制度治理为核心、提高专业性
3. 劣势：部门墙、内部效率降低
4. 困境：敏捷困境、价值创造过程去割裂状态
案例：某集团管控型职能组织架构分析
三、流程型组织结构
1. 对应企业类型：互联网企业、高科技企业、服务业
2. 优势：客户导向、标准化、团队价值最大化
3. 劣势：分散的客户价值无法集成
4. 困境：市场运行效率
案例：案例分析：IBM的“让大象跳舞”
四、网络组织结构
1. 对应企业类型：知识型、服务型、整体解决方案型公司
2. 优势：快速组建团队、市场化敏捷性的团队
3. 劣势：对单体的能力和知识结构要求过高
4. 困境：品牌影响力
案例：亚马逊组织结构设置的“两个披萨”原则
五、去中心化组织结构
1. 对应企业类型：创新导向型企（无行业限制）
2. 优势：扁平化、效率高、成本低
3. 劣势：对员工经营意识要求过高
4. 困境：变革困境
案例1：阿里巴巴从“大中台、小前台”到“拆中台”的变革之路
案例2：阿米巴经营浪潮下的“倒三角”组织结构设计
案例3：海尔的“无边际”组织结构演变过程

第二讲：5种因素对企业组织结构形式的影响
因素一：环境
1. 环境的5个种类
2. 环境的不确定性影响因素
1）复杂性 2）稳定性
3. 组织架构规范性的表现形式
1）机械性 2）有机性
4. 不同的环境不确定性影响下的组织架构规范性表现的四个特点
1）低度不确定性—机械、部门少、业务导向
2）中低度不确定性—机械、部门多、计划导向
3）中高度不确定性—有机、部门少、计划导向
4）高度不确定性—有机、部门多、计划和预测导向
案例分析：某企业组织结构设计环境不确定性矩阵分析
因素二：战略
1. 战略的重要性：组织结构设计的起点
2. 一般企业经营战略方向对组织结构形式的影响
1）专业化对应的结构
2）主副业多元化对应的结构
3）纵向一体化对应的结构
4）共享价值链对应的结构
5）无关多元化对应的结构
3. 业务竞争战略对组织结构形式的影响
1）成本领先战略对应的组织结构特征
2）差异化战略对应的组织结构特征
3）聚焦战略对应的组织结构特征
案例分析：某企业通过战略分析确定组织结构的形式分析
因素三：人员素质
1. 对集权与分权形式的影响—管理者专业能力、经验、职业道德等
2. 对管理幅度的大小的影响—管理者专业能力、领导经验、组织能力等
3. 对部门设置形式的影响—领导者能力全面、领导者侧重某一能力
4. 对定编人数的影响—员工能力强、员工能力弱
5. 对协调机制的影响—部门本位主义情况、协作文化情况
因素四：企业规模
1. 企业组织架构的结构8要素
2. 不同企业规模与对应结构要素关系
因素五：企业生命周期
1. 创业期
1）管理核心：生产和销售
2）组织结构特点：非正式
2. 成长期
1）管理核心：运营效率
2）组织结构特点：功能集中
3. 成熟期
1）管理核心：市场扩容
2）组织结构特点：行业和地域分散
4. 衰退期
1）管理核心：组织整合
2）组织结构特点：关注决策效率
5. 崩溃期
1）管理核心：创新
2）组织结构特点：关注最小单元的价值创造和创新

第三讲：组织运行设计的六个模块
模块一：建立决策网络
1. 明确决策原则
2. 确定决策角色
3. 建立沟通机制
4. 形成决策流程
5. 制定决策标准
6. 实现信息化/数字化
模块二：确定分权方式
1. 分权对经营的影响
1）管理者的创业精神
2）部门间的价值创造关系
2. 分权的两种方式
1）内部分权
2）外部分权
案例分析：某企业两个事业部的不同分权方式影响比较
模块三：明确职能职责
1. 基本职能设计
1）根据行业特点调整职能
2）根据技术实力调整职能
3）根据外部环境调整职能
2. 关键职能设计
1）根据战略调整关键职能
2）关键职能配置优先权调整
3. 职能分解
1）横向部门划分和组合
2）纵向集权和分权
3）制定岗位职责
模块四：进行流程设计
1. 流程设计（2个维度）
1）流程优化
2）流程再造
2. 流程优化（5个方法）
1）优化顺序
2）剔除环节
3）压缩消耗
4）标准化
5）分权集权设计
3. 流程再造（3个方法）
1）重构价值链
2）战略调整流程
3）流程外包
4）组织再造衍生流程
案例分析：某企业基于组织架构的流程优化
五、模块五：消除部门阻力
1. 部门阻力产生的原因
1）目标不一致
2）认知能力差异
3）工作依赖强度
4）资源稀缺
5）客户投诉
6）薪酬挂钩
2. 部门阻力带来的危害
1）分散组织资源和精力
2）导致决策偏差
3）合作意愿降低
3. 消除部门阻力的方法
方法一：成立整合临时机构
方法二：沟通协调谈判
方法三：聘请外部专家
方法四：组织培训
模块六：提升组织技能准备度
1. 进行共识宣导
2. 组织领航培训
3. 协调组织共创
4. 设计激励策略

第四讲：组织结构设计的步骤
步骤一：组建项目小组
1. 确定项目经理
条件一：企业内部特定部门的负责人
条件二：具有一定的影响
条件三：较强的沟通协调能力
2. 确定项目成员
1）企业内部特定部门人员
2）其他部门负责人
3）其他部门对接人
步骤二：召开内部启动会
1. 内部启动会的范围
2. 内部启动会的目的
1）动员
2）正式组织形式
3）对计划和规则形成共识
步骤三：整理内部资料
步骤四：诊断组织结构
1. 外部关联性分析
1）组织结构与市场环境的适应性
2）组织结构与战略匹配性
2. 内部结构性分析
1）治理结构、决策层次
2）规范化、标准化
3）内部竞争有序化
4）专业化水平
5）高层管理方式
6）人才发展空间
步骤五：设计组织结构
1. 组织结构设计导向
1）适应环境 2）战略匹配 3）资源整合 4）流程顺畅
2. 组织结构调整的呈现
1）体现内部系统
2）体现优缺点
3）体现解决策略
案例分析：某企业新组织结构特点分析
3. 运营架构设计
1）确定领导风格
2）确定管理方法
3）确定决策权限
案例分析：某集团公司组织架构调整后的决策权限说明
4）确定员工个体的岗位职责和程序角色
案例分析：某企业市场－研发人员的程序角色设计
5）确定关键程序和流程
案例分析：某制造企业组织架构调整全案分析

课程总结、Q&A 

15年企业人力资源管理实战经验
西安交通大学（双一流）硕士
国家二级心理咨询师
曾任：上海罗兰贝格（全球战略咨询市场前十） | 咨询项目经理
曾任：UT斯达康通讯（上市） | UU大学执行校长、运营管理部总经理
曾任：深圳泰永科技 | 人力资源总监
※ 受邀参与某市“十四五”规划编制工作
※ 主导10+个知名企业的组织架构设计、人力资源规划等项目，为企业实现显著的人效提升：
【京东方新绩效设计与落地】年绩效达标率提升至90%，年度战略目标完成105%，超额完成48.1亿元；
【红蜻蜓鞋业战略定位与运营管理项目】次年实现扭亏为盈
【有色菲尔特金属运营管控项目】年销售额增长15%，人力资源费用率降低7%，超额完成降本目标570万元；
【伟创力全面运营管理体系优化】员工换汰率提升10%，同时员工满意度提升2.2%，企业人效提升7.1%，业务目标达成110%，超预期增长160亿元；财务目标实现率97.5%，
擅长领域：人力资源规划、人才盘点、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等

实战经验：
01－任职于深圳泰永科技 | 人力资源总监
※ 根据公司发展需求，调整销售团队绩效机制：历时6个月，将原始提成制改制为阶梯分层式目标奖金机制，开展了固薪+浮薪（考核工资）+激励奖金机制。
成果：业务部门人效提升35%、人力成本业务占比降低12%
※ 为企业建立培训体系，奠定人才自主培养基础：建立企业人才测评系统，结合胜任力提取和建模，识别人才发展的能力需求，开发课程、培养讲师。
成果：建成第一代基于胜任力模型的企业大学，为企业成功培养首批（85位）内训师。
※ 建立集团管控型组织架构，促进组织架构战略一致性发展：为优化区域人员结构，配置新业务的员工，从原始地区分公司办事处转变为大区管理。
成果：识别并提升区域储备人才20人，优化业务团队人员6%。
※ 企业收购企业贵州长九后，优化组织结构，促进并购企业发展：将原始国有企业的设计处室配置变更为市场化、项目制的职能中心制。
成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通过运营管理机制运行当年完成生产计划105%，创造产值2亿，为建厂来最高点。

02-任职于UT斯达康通讯｜UU大学执行校长、运营管理部总经理
※ 调整企业组织架构，帮助企业在关键业务调整阶段扭亏为盈：建立运营管理部门，设计运营管理体系，并用一年的时间运作使得运营管理中心固化成熟。实现重点项目矩阵管理模式。
成果：当年海外项目交付及时率100%，国内项目及时率由85%提升至95%。
※ 针对新业务建立绩效指标体系，满足管理优化下的财务指标需求：梳理战略要求和业务需求，建立新业务的绩效指标体系，并开展为期4月的绩效运营推广。
成果：完成新业务变革后优化人员的选择和换岗安置，
※ 为企业引入数字化转型项目，提升业务决策效率：通过数据运营提升科学决策效率，为企业实现核心流程链条信息化率100%，
成果：核心业务决策响应从5个工作日缩短为2个工作日，内部数据改善建议利用率提升50%。 

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  课程背景： 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在..

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