非HR经理的人力资源管理

【培训对象】
董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、人力总监、人力经理等中高层人员

【培训收益】
通过两天的讲解，围绕以下目标进行课程的讲授与研讨： 1.理解人力资源管理与提升企业绩效 2.准确高效选对人 3.用人务实与执行技巧 4.基于战略发展人 5.留才务实与执行技巧 6.高绩效团队组建与管理

1．人力资源管理与提升企业绩效
经营战略，组织能力与人力资源的关系
战略目标指引下的人才策略
人力资源的双引擎：职能VS 职位
以职位为核心:工作分析、岗位说明、职位评价
以职能为核心：招募、训练、职涯规划、梯队计划
绩效与潜力评估

2．选才务实与执行技巧
选才的目标原则
岗位匹配度（核心职业能力、行为能力是否符合岗位要求）
组织匹配度（个人价值观、工作方式是否与企业、组织、团队相契合）
正确界定选拔标准（必要条件+加分条件）
面试候选人的分类以及应对
面试哲学及技巧
面试分类
以职能为基础的面谈
观其行、听其言
关键事件访谈法的STAR工具
评估决选陷阱
入职辅导及试用期

3．育才务实与执行技巧
育才与组织发展
培育部署的目的
培育部署的规划与实践
职能的定义
部署现有能力的掌控
部署培育大三大支柱
多种方式的个人发展路径
设计有效的职业生涯
促进人才快速成长
人才盘点
人才盘点的作用和目的（定义/识别/培养人才)
人才盘点常见的三种形式介绍及优势分析（关门盘点、开门盘点、绩效盘点）
人才盘点四步骤
明确目的：企业出于扩张期需要人才任用？还是阶段性常规人才盘点？
准备基础工作：管理层的绝对支持和参与
选用工具：定义人才工具、识别人才工具（360访谈、测评、个人述职、九宫格等）
分析盘点结果：人力资源现状入人才组成结构/个性分析等；发现问题入异动分析；人才地图、IDP
人才盘点的结果应用
对组织：识别能力差距、人才梯队ABC
对个人：IDP如何设定（70-20-10）、执行及检视、针对不同人群的IDP设定注意事项

4．用才务实与执行技巧
岗位目标管理
战略与目标管理
分解KPI的几种思路
部门责任中心定位
驱动指标与结果指标
方针展开
关键成功因素和绩效指标的因果关系
目标分解
绩效管理
员工绩效管理核心理念和目的
绩效管理是什么？
绩效考核VS绩效管理
案例分析：员工认为绩效管理就是绩效考核？
绩效管理的主体、核心工作、目标、意义
绩效管理的四大步骤：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与评价、绩效反馈
绩效计划
岗位PBC制定要点：如何按照岗位绩效计划（即PBC）模板输出员工绩效计划？
现场演练：员工绩效计划制定
全景式案例讲解：某岗位PBC制定
绩效辅导
什么是绩效辅导？
如何进行有效的绩效辅导？
绩效辅导中的注意事项：主管对下属的指导和反馈、双向沟通、贯穿整个绩效形成过程
案例：点评小王给下属的绩效辅导过程
现场演练：员工绩效辅导
绩效考核与评价
考核等级与比例
绩效评价的Why，What，How
绩效反馈
绩效反馈的核心目的
绩效反馈的要点步骤
绩效反馈的注意事项
绩效考核结果应用
薪酬福利: 薪酬向高绩效员工倾斜，充分体现“以奋斗者为本”的公司文化；
任用发展
淘汰
绩效评价过程的多方行权
低绩效员工管理
识别和管理低绩效员工一直是各级管理者的难题之一
讨论：您在低绩效员工的管理方面遇到过什么难题？
信息收集：问题、程度、经过、范围
交谈沟通：准备、态度、找出原因（内/外因）
辅导监督
绩效改进计划（PIP）：目的、工具、注意事项
现场演练：低绩效员工的沟通交流
高绩效团队的打造
明确团队/部门的职能定位
----梳理部门的职位设置，方法和工具介绍
----如何进行职位分析，方法和工具介绍
明确团队目标，界定成员职责，制定行动计划
----如何设定目标，制定目标的原则和方法
----为本部门设定OKR（目标及关键结果）
-----设定员工指标的原则（SMART原则、承诺一致性原则、激励原则）
----任务分配后如何帮助员工制订工作计划（甘特图工具使用）
团队内部的管理
----了解自己的管理风格
四种管理风格的特点介绍
把管理风格用在团队的发展阶段上
把管理风格用于不同阶段的员工层面上
针对不同阶段的员工，采用不同的辅导方式
----管理员工带队伍，四避免
强将手下无弱兵
追求完美
不打无准备的仗
亲力亲为
----不同员工的使用方式
从能力和态度两个要素构建人才四象限
每一象限的人员使用方式
四种不同类型员工的特点分析
讨论：结合管理风格，如何管理四种不同类型特点的员工
----如何解决团队成员的冲突问题
讨论：组织/团队中的冲突带来的好处和坏处是什么
解决冲突的方法和工具
通过事件的重要性和紧迫性来讲解五种处理的方式
沟通的基本方法和理念介绍

5．留才务实与执行技巧
EPP人才保留模型：何时留人？留什么人？如何留人？确实留不住，怎么办？
物质激励
薪酬设计与管理
福利的设计与选择
非物质激励
留人先留心
有效的沟通技巧
发挥同理心
合作模式的良性循环
常见的激励误区
有效应用的授权技巧
提升员工工作满意度8C原则
如何应对员工离职
特殊情况的员工离职
骨干员工员工离职
批量离职

现场答疑+咨询
通常答疑时间为0.5小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节
 

叶绍斌博士
——企业经营实战教练和人力资源管理专家
美国商业学院博士、美国索菲亚大学硕士
华为技术有限公司人力资源专家
广东中天集团（中国产业地产12强）副总裁、执行董事
佳兆业集团（中国上市房企20强）人力行政总经理
广东科技大学客座教授
多家知名商学院特约讲师
中天、凯福科技、陆逊梯卡等头部企业咨询顾问

【个人简介】
叶博士拥有超20余年企业经营及人力资源管理工作经历，先后服务于万科、NOKIA、华为、佳兆业、中天等企业，擅长战略规划与解码落地、企业经营管理实战、组织诊断与组织变革、人力资源规划与变革、人力资源系统建设等；具备卓越的人际沟通能力、资源整合和项目管理能力，具有整体组织视野和全局思维。
华为业务战略规划及战略解码：基于BLM战略管理模型，叶博士全程参与华为供应链体系80X业务战略规划到人力资源战略规划的全过程，实现业务战略的有效落地。
华为海外供应中心HR三支柱导入：叶博士作为人力资源专家，为配合HR三支柱模式的全球部署，推动HR三支柱在华为海外五大供应中心的落地，助力海外供应链业务发展。
华为机关与海外人才池项目：叶博士作为统筹人，实现关键人才（干部）在机关与海外的有效流动，解决机关干部下沉与关键人才属地化的管理难题。
佳兆业人力资源战略规划引入：根据集团整体发展战略，叶博士推行集团人力资源战略规划，实现了组织层、人才层和文化层对于业务战略的有效承接，确保公司业绩有效增长。
中天集团战略规划与推行：叶博士作为集团管理经营班子成员，引入集团战略规划与战略解码管理系统，全面优化经营管理体系，确保集团核心业务取得增长。
事业合伙人机制建立与推行：叶博士根据集团业务发展需要并参照业界优秀实践，建立业内较早的项目跟投、滚投及合伙人计划，实现事业合伙人机制在全国业务区域的落地。
叶博士先后担任广东中天、凯福科技、Luxottica、星冠实业、华瑞实业等公司常年管理咨询顾问及经营实战教练，并为万科、ATL、欣旺达、安科讯、豪鹏科技、菲鹏生物等头部企业提供人才咨询及人才管理解决方案。

【老师观点】
公司治理不仅要“埋头拉车”，还要“抬头看路”，看宏观，看市场，看趋势，看客户，看对手，并一以贯之。
学习华为之道，必先分层分级：老板学思想，高层学战略，中层学战术；学习华为，不是简单学习成功之道，而是学习如何少犯错。
战略不落地，就是一堆废纸，因此企业战略必经战略规划、战略解码、战略落地“三部曲”，其中战略落地是“灵魂”。
公司治理三阶段：人治、法治、文化治，成功企业必有成功的文化之道，让文化“看得见、摸得着”，方能发挥企业文化软战力。
自我批判是根治企业顽疾和“内卷”的法宝，企业治理的过程就是自我批判、自我进化的过程，学会了“朝自己开炮”，方可成就百年基业。
人才是引入制、选拔制还是培养制？关键看企业发展阶段，错误的人才管理方法是招不进人、管不好人、留不住人的“罪魁祸首”。
成功引入人才的两大关键是“职业化”和“企业化”，“职业化”解决匹配问题，“企业化”解决融入问题，而大多数企业都败在了“企业化”上。

【授课风格】
实战教练型讲师。课程理论体系完整、简明，与当下大量案例相结合，紧贴实际，能直接触动企业痛点和难点，帮助学员针对性地解决问题。
善于化繁为简，从复杂多变的管理场景及枯燥乏味的管理理论中抽丝剥茧，直击要害，让学员带着解决方案离开。
谈吐风趣，节奏明快，能换位解读，贴合实际，乐与学员互动交流和现场切磋；时有滔滔不绝，于情于理，引发学员情感共鸣。

【主讲课程】
战略管理类：
《从战略到执行：组织活力之源》
《打破平衡，激活组织：华为基业长青的奋进密码》
《践行企业文化，打造文化战力》
人力资源类：
《向华为学习：华为人力资源管理机制及实战》
《“变”中取胜，价值倍增：新形势下的人力资源应变之路》
《HRBP：快速转身，做有价值的业务伙伴》 

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