如何进行企业数字化转型与变革 ——企业数字化转型实践案例分析

【培训对象】
企业中高层管理者、管理人员、专业技术人员等。

【培训收益】
通过中小企业数字化案例分析学习企业数字化转型内容和策略，开阔视野； 掌握企业数字化转型的关键因素，识别过程中的“坑”和“风险”，学习企业数字化管理的思维和方法； 掌握推动企业变革成功的方法，明确变革的具体内容和实施策略，确保变革真正落地。

一、企业数字化导入
1.什么是企业数字化？
【小组研讨：什么是企业数字化转型？包括哪些方面？】
2.为什么要数字化转型？
业务战略转型的需要
业务运营重组的需要
能让企业保持竞争力
3.数字化转型的三个主要方面
业务数字化
管理数字化
运营数字化
4.数字化转型的三大路径
降本增效
模式创新
产品创新
二、企业数字化案例分享
1.企业数字化的应用案例
财务方面案例
【案例1：某公司财务共享服务中心建立】
人力方面案例
【案例2：某公司人才管理信息化系统】
研发方面案例
【案例3：某公司模块化设计与产品个性化定制】
制造方面案例
【案例4：机器换人带来的成本降低和质量提升】
销售方面案例
【案例5：某公司销售智能驾驶舱建设】
服务方面案例
【案例6：某公司售后智能服务坐席项目】
2.企业数字化转型为什么失败了？
【案例研讨：某电商公司ERP数字化转型为什么失败了？】
3.企业数字化转型失败的“坑”
方向错误、导致技术和业务脱节
技术路线错误、不断推倒重来
技术和业务不融合
技术基础设施有问题
数字化转型产生的业务价值低
没有完整的数字化转型体系
无机制支持、上下不统一
缺少数字化人才支持
4.实现数字化转型所需支持
领导支持：强大的领导力
人才支持：推进实施的保证
财务支持：金钱投入
机制支持：奖惩及跟进机制
三、企业数字化状态的评估
1.企业数字化的成熟度评估
阶段一：在线化
阶段二：集成化
阶段三：数字化
阶段四：智能化
2.流程化、信息化、数字化、智能化之间关系
流程化是信息化的前提
信息化是数字化的基础
智能化是数字化的未来
四、六步法助力企业数字化转型与变革实现
1.数字化转型的指导原则
领导支持：“一把手”工程、高层挂帅
组织支持：成立团队、加强各层面人员培训
系统规划：总体规划、分步实施
流程支持：实施企业的业务流程重组
技术支持：必须注重基础数据、数据逻辑
风险把控：数字化建设风险分析
2.第一步——界定范围
界定要进行变革的内容及范围
【学员练习：界定数字化转型的内容，锁定范围】
怎样达成协议
【管理工具：达成协议会议的具体执行步骤】
3.第二步——规划并设计方案
规划好并设计变革内容对应方案
【管理工具：对不同群体进行的沟通及干预的方法】
4.第三步——阻力分析
变革方案中员工抗拒的原因
变革方案中管理人员抗拒的原因
【案例分享：某公司人才信息化项目的阻力分析及影响策略】
【学员练习：识别变革中的阻力（关键利益方分析）、拟定影响策略】
5.第四步——建立认同
变革方案执行的准备度测评
【管理工具：变革准备度评估方法】
变革方案实施中的反应曲线
【管理工具：对于组织内实施方案的反应曲线】
6.第五步——实施评估
实施评估的标准及建议
对于改进内容的反馈及PDCA
【管理工具：Gaps分析方法】
五、课程答疑及总结回顾 

朱立老师
——组织建设与人才管理实战专家
原海尔集团干部管理高级经理、解决方案经理
原上汽通用汽车学习发展经理、高级讲师
曾获全国轻工企业管理现代化创新成果一等奖
国家二级人力资源管理师
青岛市优秀人力资源经理
AACTP国际注册行动学习促动师
引导力/学习力认证导师
和书咨询首席咨询顾问
ACM美国计算机学会会员
中国计算机学会CCF会员
中国百强讲师
易学研习者

擅长领域：
干部培养与发展、人才梯队建设、高潜选拔、发展体系建设、人才盘点、专业人才发展。
组织管控、战略管理、组织诊断发展、企业文化建设、战略人力资源管理、战略解码。

【个人简介】
朱老师拥有十年以上世界五百强企业干部培养及组织发展实战经验，曾在上汽通用汽车工作7年，负责制造工厂的干部培养、高潜选拔、工程师培养，任职期间主导完成2期资深经理领导力提升项目、3期新晋经理领导力提升项目、2期高潜（Hipo）选拔项目，在干部选拔与培养方面有丰富的实战经验。
在海尔集团任职期间，负责整个集团高管的后备培养、集团干部梯队建设、人才管理及信息化平台搭建，主导完成海尔集团Top人才（高管后备培养）项目、完成三层级干部梯队的搭建；此外，还担任制冷、洗涤等产业的管理咨询顾问，为产业、工厂、小微公司提供诊断及咨询服务，其中基于组织人才管理视角的《非线性人才管理》荣获2020年度全国轻工企业管理现代化创新成果一等奖第一名。

核心咨询项目内容：
高管后备梯队选拔及培养。据集团新战略转型要求，面对数字化时代及不断变幻的商业环境，面向未来培养高管领军人才，据行业对标及业务需要，明确高管人才培养方向及后备选拔标准，识别高管后备Top150人、进行高管战略能力等培养提升。
人才梯队管理及信息化。搭建海尔集团三级后备人才体系，明确各梯队的标准、管理及激励机制，锁定各梯队高潜人才1000+；建立人才管理信息化平台，动态盘点、显示组织各梯队人才分布，一键获取个人发展数据画像，实时掌握人才发展状态。
某公司产品经理管理能力提升。某产品公司由控股→全资被收购，基于新的业务目标下需要帮助干部从组织、文化等多个维度融入提升个人能力，通过干部提升项目甄别优秀干部12位(晋升3人)、从管理序列淘汰2人，公司年度业绩较收购前提升12%、提前1个月达成年度目标，其中超过50%的产品经理业绩提升＞20%。
高潜人才选拔。主导设计并完成高潜人才选拔及培养项目，对入职3~5年大学生通过明（能力提升）、暗（高潜选拔）两条主线甄选高潜人才、前置培养其领导力，甄选高潜10位、其中6位一年后晋升，项目入选上汽通用年度Best Practice并在集团分享。

【授课风格】
专业性强：从东方和西方理论并结合应用场景进行深入讲解，案例丰富，让学员知其然、更知其所以然。
实用性强：通过实战案例讲解、深入剖析，教会学员掌握问题分析与解决的系统性思考方法和工具，现学现用、实用有用。
互动性强：授课过程中与学员互动、善于启发学员思考，深入浅出、生动形象。
引导启发：对关键内容进行纵/横向关联及深层次解读，通过拓展和延伸开拓学员视野，帮助学员构建个人的知识体系。

【主讲课程】
组织建设
《组织发展与诊断》
《战略分析与解码》
《导师带教辅导技巧提升》
《企业管理数字化转型与变革》
《“人单合一”与“按单聚散”组织创新》
《新形势下国有企业集团管控模式的平稳执行》
人才管理
《IPO视角下的企业人力资源管理》
《战略人力资源管理》
《非人力资源的人力资源管理》
《基于业务战略的人才盘点与培养发展》
《如何进行定岗定编与工作分析》
《社保管理及劳动争议实务》
《高效面试技巧》
《企业文化建设》
管理技能
《员工职业素养及压力与情绪管理》
《结构化思维与工作汇报》
《演讲与呈现技巧》
《工作场景下PPT实战技巧》
《问题分析与解决》
《高效时间管理》
《知识管理-如何进行知识的管理与运营》
《行动学习-基于绩效结果导向的项目复盘工作坊》 

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  【课程介绍】十九届五中全会通过了在《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》，《建议》原文第六条：——改革开放迈出新步伐。社会主义市场经济体制更加完善，高标准市场体系基本建成，市场主体更加充满活力，产权制度改革和要素市场化配置改革取得重大进展，公平竞争制度更加健全，更高水平开放型经济新..

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