战略人力资源管理

【培训对象】
CEO、COO，HRVP、HRD、MBA班/总裁班学员，以及HRCOE、HRBP等人力资源相关从业者。

【培训收益】
1、理解人力资源管理与战略规划的密切联系，并认识到人力资源管理的目标是要支持组织的战略目标。 2、了解人力资源管理与组织能力的关联性，以及如何通过有效的人力资源规划为组织的战略目标提供持续的人力资源支持。 3、掌握战略的人力资源执行的诀窍，以及如何通过组织变革、绩效薪酬激励机制、人员配置、培训和发展、留才等具体措施让员工“能干”、“想干”、“会干”战略要干的事。 5、学会如何通过绩效评估、员工满意度调查等手段来评估人力资源战略的执行情况，并针对性地进行调整和改进，以确保人力资源管理战略与组织战略的一致性和协调性。

第一部分：基于战略的人力资源管理概述
第一章：人力资源管理与战略的概念与价值
一、人力资源管理基本概念
1、什么是人力资源管理？
2、人力资源管理的发展历程
3、人力资源管理的重要性
二、基于战略的人力资源管理基本概念
1、企业战略的定义以及企业战略的管理过程
2、企业的组织能力与企业成功的关系
3、组织能力与人力资源管理的关系
4、基于战略的人力资源管理的定义与价值
三、思考和研讨人力资源管理价值
1、人力资源管理的经典20问
2、如何理解“企业经营的本质就是经营人才、经营客户？”
模型讨论：人力资源价值链模型
第二章、战略的人力资源管理体系
一、战略人力资源管理概念澄清
1、战略的人力资源管理与传统人力资源管理
2、战略的人力资源与人力资源战略的区别
二、人力资源战略的来源
三、人力资源战略与企业经营战略的匹配
深度解读：知名教授Michael Porter的竞争战略理论及其与人力资源的关系
四、战略性人力资源管理的核心元素
五、战略人力资源管理的组织机构及角色定位
六、战略的人力资源管理的四环节：规划、执行与实施、评估与改进

第二部分：基于战略的人力资源管理---规划
第一章：人力资源规划的基本概念
1、人力资源规划的定义和意义
2、人力资源规划支撑战略实现的基本逻辑
3、人力资源规划的基本步骤
第二章：基于战略的人力资源规划的基本逻辑
1、企业持续成功的方程式
2、组织能力的“三角”模型
3、搭建组织能力的三个关键内容
4、人力资源规划的主要内容
提供有效的管理支持和资源，容许人才充分施展所长
员工每天最关心、追求和重视的事情与所需组织能力一致
员工知识、技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为
第三章：基于战略的人力资源行动规划
演示例子：基于数字化战略的人力资规划
第一步：预测经营环境的趋势
1、数字化时代下，微观环境的八个变化
2、微观创新涌现形成宏观环境
3、数字化成为企业的基本生存方式
第二步：确定战略方向
1、识别战略机会：找到顾客价值共鸣点
2、从“竞争逻辑”变为”共生逻辑”
3、共生战略的特点：协同、共生
第三步：确定组织能力：数字化技术能力（赋能员工+赋能生态伙伴）
第四步：规划人力资源行动体系
1、打造员工能力，让员工“会干”战略要干的事
1.1关键：找准人、留对人
1.2企业具体需要怎样的人才？数量、质量（能力、特质）？
1.3人才能力主要差距在哪里？
1.4如何引进、培养、保留、匹配合适的人才和淘汰不合适的人才？
2、塑造员工意愿，激发员工“想干”战略要干的事
2.1刷新组织文化：顾客价值、包容、利他、共生价值导向
2.2重塑绩效管理与薪酬一体化激励机制
3、建立组织平台并提供资源，让员工“能干”战略要干的事
3.1选择合适的组织架构
3.2改善组织边界

第三部分：基于战略的人力资源管理---执行与实施
第一章：让员工“能干”战略要干的事---基于战略的组织运行系统设计
一、组织结构概述
1、什么是组织？什么是组织结构？
2、组织结构的形式与功能
3、组织结构如何支撑战略的实现
4、何谓无边界组织，如何改善组织边界？
案例学习：六家美国科技公司的组织结构图
二、组织变革
1、什么是组织变革？
2、组织变革有最好的时机吗？
3、组织变革带来的变化
案例学习：美的集团组织机构变革案例
第二章：让员工“想干”战略要干的事---基于战略的绩效薪酬激励机制
一、如何激发员工——战略的绩效管理体系
1、 绩效管理定义以及发展历程
2、绩效管理的四个循环
3、建构以战略为导向的绩效管理体系
4、三层级 KPI 指标体系——如何将企业目标落实到部门与个人
5、如何通过绩效管理植入企业文化
6、如何有效运用绩效结果，激发员工工作潜能
案例学习：Google通过OKR推动组织目标达成案例
二、如何激励员工——绩效导向的薪酬激励机制
1、 薪酬的定义及作用
2、激励的理论及原理（马斯洛需求、双因素理论等）
3、如何在薪酬体系中体现公司的战略与文化
4、如何制定薪酬策略以起到激励作用
5、如何根据激发员工的需要进行薪酬结构设计
6、 如何有效将绩效结果与薪酬发放挂钩以激励员工
互动讨论：在激励中，钱重不重要？
7、非物质激励如何起到四两拨千斤的作用
案例学习：美的集团股权激励案例

第三章：让员工“会干”战略要干的事---搭建基于战略的人才供应链
一、慧眼识才、招贤纳士
1、 企业具体需要怎样的人才？数量、质量（能力、特质）？
2、人岗匹配的具体涵义
2、如何用冰山模型找准人，留对人？
3、 看人不走眼---行为面试法概述
视频学习：马斯克谈招聘（过去行为是未来行为的最好预言）
4、行为面试法的六大面试环节
5、 “选人”五大误区
互动分析：格力董明珠选择孟羽童作为接班人人选
二：选苗育才、赋能梯队人才
1、 人才梯队与企业战略的必要性
2、 如何打造企业的“输血”与“造血”机制
3、 人才梯队建设：“画”、“划”、“化”
4、 什么是关键人才？为什么要进行关键人才盘点？
5、人才培育的四个量产体系
6、人才培育的三个游戏模式
案例学习：美的的毕业生如何成长为总经理？
三：洞察人性、留人留心
1、从马斯洛需求理论得到的启发：如何留人？
2、60后/70后/80后/90后/00员工的特性
互动讨论：谁能留住员工？
3、需要留住哪些员工？
案例学习：美的留才的方法

第四部分：基于战略的人力资源管理---评估与改进
一、评估人力资源战略执行的意义和价值
二、评估人力资源战略执行的评估手段
1、以绩效评估作为评估手段的基本概念和方法
2、以员工满意度调查作为评估手段的基本概念和方法
三、针对性地调整和改进人力资源管理战略
1、根据评估结果进行针对性调整和改进的重要性
2、根据绩效评估和员工满意度调查结果进行人力资源管理战略的调整和改进
案例学习：美的搭建数字化人力资源管理HRMS系统提高员工满意度案例
四、确保人力资源管理战略与组织战略的一致性和协调性
1、人力资源管理战略与组织战略一致性和协调性的重要性
2、通过评估和改进确保人力资源管理战略与组织战略的一致性和协调性

 

 

 余宏厚老师
——人力资源管理实战操作教练
曾任某军工集团副总裁
曾任海亮集团（世界500强）人事管理中心负责人
曾任新（新加坡）资企业纽科伦（全国起重标杆企业）人力总监
曾任中国绿业元集团（全国农资行业标杆）人力总监
曾任中国招生考试在线人力资源讲师团讲师
某省总工会干校十年国家职业资格人力资源管理师讲师
一级人力资源管理师

【个人简介】
余老师拥有10多年人力资源实践锻炼，从企业基层员工一步一步成长到企业高管，拥有国企、外企、民企丰富人力资源管理工作经验，千亿企业人事中心负责人，大型外资公司与优秀民企工作历练，熟悉各种体制下人力资源工作场景，能在各种文化下开展工作。
卫华集团-新资（新加坡）纽科伦公司期间：原创“四要素”工作法，引导员工自动自发工作，大幅降低流失率，稳定员工队伍；主导和组织编制《计件工时及单价管理标准》，结束了公司长期没有计件工时定额历史；
任职中国绿业元集团期间，在全国首创《全电子化视频招聘系统》，解决疫情期间招聘难问题，成功面试千余人，有效屏蔽神经病、忧郁症；同时主导、设计、组织“全电子手机化绩效考核系统”并成功运行至今；
在KERNEOS（中国）郑州公司：独立运用MBO 开发绩效成绩卡（Score Card）和绩效奖金系统，被评选为优秀员工，并经过KERNEOS（中国）批准在中国区郑州企业运用，作为奖励获准出国考察（法国、摩纳哥）；
主导和组织使用单维五要素等工具，通过清岗、人才盘点、岗位分析、评价等完成某公司绩效和薪酬系统咨询并服务改制；
连续多年带队前往清华、哈工大、西交大、吉大、大连理工、东北大学等985、211全国高校，组织全流程校园招聘， 采用提炼的“3宝”校招模式，简历投递量每每争先；
深入员工队伍、深入劳动争议及仲裁现场，了解劳动争议的焦点和起因，力行人力资源管理合规，消弭化解劳动用工风险，10多年来无一例仲裁败诉；
余老师在人力资源管理工作中，“四个坚持”：坚持工作复盘和总结，坚持从当下萃取经验，坚持提炼创新工具，坚持“讲我所做的”。

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