新产品开发项目管理

【培训对象】
负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的管理者及工程师。

【培训收益】
精选项目管理所提供的工具和方法，助力企业建立符合制造业新产品开发流程需求的项目管理体系；学习掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素，以确保新产品的准时投产；学习借鉴各种项目管理模板和工具。

0、破冰研讨
小组讨论：新产品开发常见的突出问题
技术创新面临的四大坑
什么是新产品开发流程
新产品开发的关键能力
1、项目和项目管理概念
什么是项目（Project）及项目的特征
练习一：识别项目与非项目
项目的三重约束
项目管理及其发展
项目管理的五大过程及十大知识领域
项目与运营的区别
2、结构化的同步开发流程
新产品开发项目管理流程需要优化的征兆
产品实现过程vs.项目管理过程
新产品开发项目管理流程的结构化
非结构化和结构化流程的平衡
产品开发流程阶段划分【案例：汽车产品开发流程】
新产品开发流程与项目管理的关系
产品开发流程与项目管理的活动对应
产品开发流程与项目管理相辅相成的关系
3、新产品开发项目管理的实施：流程篇
产品开发三大流程与项目管理
新产品开发项目管理的三大元素：流程、组织和工具
项目管理流程之一：项目需求流程【贯穿项目周期的关键流程】
项目需求的类别
需求管理：需求基线链
识别项目需求的工具：QFD
质量屋的关键元素和信息【案例分析：QFD】
分析客户需求系统方法：$APPEALS
KANO（狩野）模型分析：客户需求的分类
评估本公司与对手的差异【案例】
项目需求策划的输出
分组练习二：练习如何识别项目需求
项目管理流程之二：项目计划流程【把项目需求转化为有序的工作】
计划制定及管控的流程
制定计划的第一步：工作分解结构（WBS）
WBS活动定义及项目交付物
WBS的分解方法和分解标准【案例：某产品的WBS】
分组练习三：练习如何编制WBS【案例：产品开发项目交付物】
制定计划的第二步：活动排序
项目进度计划的类型
制定计划的第三步：估算活动工期
工作活动的时间参数
规模、工作量估计常用方法【模板：规范化的活动与经验数据库】
关键路径分析
计划制定的要素
流程分级与计划分层【模板：项目小组立项书】
制定计划的第四步：资源、预算分配
资源管道管理
制定计划的第五步：项目计划的监控
项目计划控制时机及方式
计划监控点设置的原则
制定计划的第六步：工作计划的调整
项目管理流程之三：项目风险与机会流程【决定冒险时，要确保存在机会】
风险管理模型
风险识别
项目风险来源和产品风险类别
风险评估矩阵和决策矩阵
制定风险管理计划【模板：风险管理计划】
风险控制及监控
分组练习四：练习如何进行项目风险识别、评估和响应
项目管理流程之四：项目控制流程【对流程的控制】
配置管理
项目质量控制的基本活动
产品设计和测试【V模型】
分组练习五：练习如何进行项目质量控制
项目成本管理【案例】
产品开发过程中的成本策划
开发阶段成本分解重点【案例：丰田汽车的零件减数化体系】
将成本差异转变为开发课题
物料成本的控制：采购流程与前期采购
前期采购的启动
物料与供应商分类及其管理对策【案例：丰田对供应商的分类及管理方式】
项目控制的工具：设计评审和验证
设计评审时机及内容
分组练习六：练习如何编制设计评审表
设计评审的流程、结论及常见的问题
项目管理流程之五：项目状态流程【清楚到达项目目的所经历的过程】
项目状况包括的内容
识别偏差：项目状况审查
项目状况进展与建议的沟通方式【模板：A3报告（汇报计划进展型）】
项目变更管理模型
变更类型与变更评估的团队及评估维度
项目管理流程之六：项目纠正措施流程【解决偏差】
纠正措施的备选方案
选择最有价值的解决方案
项目纠正措施的沟通方式【模板：A3报告（解决问题型）】
流程篇小结：将正确的产品转化为稳定的产品
4、新产品开发项目管理的实施：组织篇
项目组织类型及其比较【案例：丰田的矩阵组织、建立合适项目团队】
项目管理办公室（PMO）的类型及其演进路线
项目团队的组建
项目选择与评估
项目启动方式和工作内容【模板：项目任务书（Project Charter）】
项目团队：定义项目经理的角色、责任和授权
项目经理应具备的能力
项目成员的招募与培训【案例：丰田工程师的职业发展、培养新工程师的手段】
项目成员的职责分工【案例说明】
项目团队管理的关注点
项目核心、外围小组成员的角色及义务
职能部门经理的角色与义务
项目团队的解散：项目验收与收尾【模板分析】
项目移交【模板：生产准备状况检查表】
项目评价【模板：经验教训管理】
项目领导力
组织篇小结：好的项目团队应具备的五个要素
5、新产品开发项目管理的实施：工具篇
项目可见性
提高项目可见性的工具之一：走动式管理
提高项目可见性的工具之二：作战室
提高项目可见性的工具之三：十大问题清单
提高项目可见性的工具之四：项目绩效【案例分析：如何制定KPI承诺】
项目输出文档
课程总结
六、本课程代表性客户：
霍尼韦尔感应器系统（美资，车用感应器）
浩亭（珠海）制造有限公司（德资，工业连接器） 

一、主要背景经历：
湘潭大学 化学工程系 工学学士（1990~1994年）
富士康集团技术工程师、品保主管/经理
六西格玛黑带(法国标准化协会ANFOR)
英国BSI、德国TUV SUD、法国BV 特聘讲师
深圳甲上咨询有限公司 咨询总监
3A管理咨询有限公司 高级咨询师
二、学术著作：
IATF 16949：2016要求及审核技巧培训课程 AFNOR 2016年11月
IRIS Rev.02 Internal Auditor Training Course AFNOR 2012年09月
Six Sigma Black Belt Training AFNOR 2012年11月
QS-9000 Lead Auditor Training Course OMNEX 1999年12月
ISO 9001 Lead Auditor Training Course BSI 1999年05月
三、个人简介：
王继武老师具有8年大型制造企业工作经验及18年以上专业管理咨询、培训工作经验，专注制造业的创新研发与质量管理咨询与培训，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题，对不同行业、不同企业运营的难点等有系统的研究及丰富的经验。为约五百家企业提供过培训、咨询服务。客户涵盖汽车制造及零配件、轨道车辆及零配件、有色冶炼及其加工、信息电子等产业。
王老师的经验来源于大型企业的工作经历以及多年的成功咨询和培训实践，因此他的观点和建议具有非常强的可操作性，这些经验与方法对于面临着日益激烈的国际竞争的中小企业尤其宝贵。
王老师秉持“管理就是简化工作”的咨询和培训理念，与学员分享12年的咨询和培训经验。这些经验来自国有、外资和民企等多个运营领域，如：
云南某有色国有企业精细化运营项目。负责组建业务流程优化小组深入了解企业的盈利模式和管理体系，对其运营流程的进行优化设计；根据企业战略目标，策划各分公司的精细化管理体系（责任系统、标准系统、信息系统、看板系统、绩效系统）；对标国际国内有色行业的运营指标（如：能耗、技术经济指标等），协助找出改进机会及提出解决方案（如：创新课题的提出及实施），在为期两年的咨询期间，协助指导客户完成数千个工作流程的优化，指导各部门完成数百个精细化运营改进项目。
甘肃某火力发电企业流程优化及设备运营管理咨询项目。负责对其运营流程的进行优化设计及部门KPI考核体系的设计；协助项目小组建立、实施及评价设备运营管理体系。2006年该客户获得中国电力行业标杆企业称号，截止2012年底，累积约有700家企业10000人次参观该电厂。
上海某德资汽车零部件企业运营流程优化咨询项目。负责梳理明确各部门及各岗位的职责和权限，尤其是岗位之间、部门之间的接口关系；梳理及优化运营流程。
安徽某德资矿业企业现场改进咨询项目。指导该企业的矿山、制造现场、仓库物流及实验室的工作流程梳理；5S推行实施方案策划、实施指导及改进对策的提出。
四、授课风格：
王老师善于解答学员疑问，风趣幽默，深入浅出，具很强的互动性，深受客户好评。课程设置紧密结合客户的实际问题，没有复杂的理论和概念，提供学员具体的工作方法和工具，大部分案例来自王老师咨询实践工作中，启发学员思考和分析问题。
王老师培训三大特色：
启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
案例式教学 — 源自实践的案例分析，启发学员思考和理解课程内容；
应用式研讨 — 将客户的产品和流程融入课程研讨中，帮助学员快速应用所学知识。
五、品牌课程：
研发管理系列 质量管理系列
1、《新产品开发项目管理》
2、《AIAG-VDA设计失效模式与后果分析DFMEA》
3、《AIAG-VDA过程失效模式与后果分析PFMEA》
4、《AIAI-VDA失效模式与后果分析（FMEA）》
5、《新产品导入流程NPI》 1、《汽车行业五大核心工具》
2、《供应商质量管理SQM》
3、《有效解决问题的方法（8D）》
4、《VDA6.3过程审核/6.5产品审核》
6、《IATF16949内审员培训方案（2016）》
 

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