共赢的管理沟通与协作技巧

【培训对象】
管理者及沟通工作者

【培训收益】
● 准确认知沟通的定义与边界。 ● 掌握如何界定自己沟通的目的与要求。 ● 学会如何排查沟通障碍，提升沟通效果。 ● 学习和掌握听、说、问、反馈的基本技巧。 ● 掌握如何与上级、平级、下级沟通。 ● 学习如何针对部门内和跨部门沟通。 ● 掌握沟通方法，形成自己的沟通思维与逻辑。

开场：共赢式管理思维的七个步骤
步骤一：共赢式沟通的宗旨是什么
步骤二：如何设计单次沟通的目标
步骤三：高效率交流的条件是什么
步骤四：沟通对象的角色定位分析
步骤五：针对性的沟通模型与策略
步骤六：如何做好共赢式沟通模拟
步骤七：如何做好共赢式表达模拟
第一讲：沟通的前提
一、放下对错
1. 执着于对错会形成偏见
2. 偏见的背后是无知和愚昧
3. 人生最大的悲哀莫过于你是对的，但结果不好
4. 管理高手和菜鸟时间最大的区别在于高手掌握了很多方法，随时可以面对不同的问题，而菜鸟往往只有一个方法或者没有。
5. 方向是明确的，目标是坚定的，但方法一定是多样的。
二、学会认同
1. 人性是自私的，我们渴望得到别人认同，却没有学会主动认同别人，沟通的前提是主动认同
2. 少说但是：其实是一种全盘否定。

第二讲：沟通的定义
1. 为了一个特定的目标,在组织或者群体与个人之间传递信息、思想与情感，以达成共同协议的过程，我们称为沟通。
2. 沟通三要素
1）特定的目标
2）传递信息、思想与情感
3）达成共同协议

第三讲：沟通的基础技能
一、你要知道人们是如何沟通的
1．沟通的方式比内容重要：14倍原理（案例：见光死）
2．非语言沟通
3．微表情识别情绪（10种常见表情解析）
4．语音语调：奇妙的语音环境
5. 话语内容：言辞组织
二、倾听
我们用两年学会了说话，但却用一生去学习闭嘴。
1. 误解是常态，理解是特例
2. 听懂意思（案例：恋爱杀手）
3. 记住有个词叫做：倾听
4. 倾听失败常见的五类原因
5. 听的要诀
1）适应（视频：疯狂动物城）
2）关注（视频：反义词）
3）鼓励
4）理解
三、发问
事实和真相往往是问出来的而不是自己主动说出来的：封闭式发问和开放式发问。
活动：猜扑克牌
1．问题的两种形式
1）开放式问题（案例：面试官）
2）封闭式问题（案例：销售套路）
2. 问对问题的要诀
1）简短
2）稍等
3）量少
4）适时
案例：一次成功的饭局
四、表述
如果话不能说到点上，对于听的人来讲，其实是一种折磨。
切记：你的上司没有时间
1. 说到点上的三大法则
1）结论提前，理由退后（案例：我要汇报个事）
2）事实提前，感觉退后（案例：你要对我好一点）
3）对方提前，自我退后（视频：在云端）
2. 说到点上的4个要诀
视频：案例分析
1）简洁
2）准确
3）通俗
4）真诚
管理工具：语言组织的金字塔原理
五、反馈
一个任务真正的结束,不是完成任务,而是反馈到位
1. 所谓反馈就是在沟通过程中
1）对沟通对象所表述的观点、想法和要求等等
2）给予态度上的回应，让对方明白自己的态度和想法
3）这种反馈既可以主动寻求，也可以主动给予
2. 反馈五忌
1）忌对方情绪激动时反馈
2）忌全盘否定泼冷水式反馈
3）忌针对人评价性语言反馈
4）忌反馈对方无解的问题
5）忌反馈正面冲突的问题
3. 反馈的4个要诀
1）换位
2）主动
3）可变
4）计划

第四讲：层级沟通的目的分类
1. 向上的目标理清
2. 平行的协作互动
3. 向下的教练提升
一、向上沟通——以标准为导向的高效沟通
1. 问清标的
1）结果定义清晰是执行的前提
2）结果定义五要素
2. 理清标准
1）不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求
2）标准和方法的区别
3）廓清思路
1）讨论问题时可以特立独行，但执行任务时一定要口径一致
2）界定战略边界不越线
3）方向求同，方法存异
4. 澄清事实
1）大多数问题的产生，源于对事实和条件认知不够
2）风险管理的前提,责任锁定的锚点
3）澄清事实，坚决执行
二、平行沟通——以双赢为基础的真诚沟通
1. 形成共性
1）寻找共同利益点，努力成为“自己人”
2）生人、熟人、家人的区别
3）如果你找不到共同的利益，那么接下去就用感情做交换
2. 寻求路径
1）学会妥协，学会在原则下的退让
2）平行沟通八戒
3. 达成协议
1）越是郑重的约定，越会被重视和优先处理
2）协议的形式
3）一个详细有效的行动方案，是让合作方签字的最好方法
4. 约定监察
1）有效协议的核心是便于共同监督和检查
2）监察四项
3）先君子后小人，都是小人，先小人后君子，都是君子
三、向下沟通——以引导为核心的教练沟通
1. 提供资源
1）搭建舞台，提供资源是管理者的责任，也是下属最关心的问题
2）可以提供的资源
3）有条件要上，没有条件创造条件也要上，指的是基础条件下的创造条件
4）还有一句是：巧妇难为无米之炊！
2. 界定指令
1）管理需要界定清楚指令，说清了做不到是执行者无能，不说清楚让人悟是在赌结果
2）指令明确的7项标准
3）谁承担后果，谁控制风险。说清楚，并要求回复，是控制风险的第一步
3. 引导措施
1）从上往下落指标，从下往上提方案
2）沟通中的教练技术理念
3）教练技术的时机与步骤
4）教练技术的四大基本能力
4. 激励担责
1）责任是会稀释和跳跃的，要我做和我要做是不一样的
2）责任明确落实到具体个人，目标要与责任人一一对应
3）责任落实工具：猴子管理法
4）锁定责任的结束语：就按照你说的办！ 

KA营销系统模拟ⅠⅡ沙盘创始人
国际经理人协会审核的注册高级培训师
亚洲管理科学协会认证（中文）讲师
亚太客户关系管理学院（新加坡）培训师
交通大学管理学院（EMBA）讲师
上海财经大学(EMBA) 讲师

曾任职务：零距离训练机构执行总监、EPS爱普司企业集团（中国）市场总监
职业背景：受LIMRA(美国行业营销协会)专业3年的训练。国际经理人协会CCSM指定的注册培训的主讲教师。一直致力于营销市场的专向研究，以系统训练提高团队绩效和市场占有成功率而著称。

自身有十二多年著名企业实战工作同时近十年的培训资历，工作经历：大区经理，KA经理，市场部经理，营销总监等。在市场营销和企业管理方面具有丰富的实际经验.既具备扎实的理论知识,又以其在该领域的丰富经验见长;管理团队也创下业界多项销售冠军记录。特别是在近4年咨询策划中与数十家大企业合作成功实施了市场渠道及营销队伍管理方向的管理咨询。在参与企业的项目策划和实地考察中，有对近5000多名现场人员的特质和绩效等相关数据的追踪评估，这些有效职业经历极大丰富了其对销售系统的理解，对客户的感知。课程整体拥有理念、流程、方法、工具。教案体系与欧美专业课程接轨，使培训的价值得到极大延伸， 此教练风格在业界获得高度评价。
 

熟悉并能讲授国外知名的销售课程SS（美国知名销售课程战略营销），LAMP（美国知名销售课程战略客户经营），,CS（美国知名销售课程新概念销售），CCS(美国知名销售课程以客户为中心的销售)，SPI(解决方案销售)，SPIN大客户销售，WILSONLEARNING顾问式销售等课程。

• 对标项目运作技巧

   

  一、对标基础1、对标基础（案例）1.1对标的起源与发展（案例）1.2对标的内容（案例）1.3对标的对象（案例）1.4对标的步骤（案例）1.5为什么要对标（案例）2、标杆管理基础2.1标杆管理的特征2.2全面标杆管理2.3标杆管理与其它管理工具3、对标项目管理的核心理念4、对标项目管理的目标及主要工作5、..

  ￥   元/ 天

  人气：1959