领导权过渡——新任经理成功五步法

开场：导入领导权过渡导言
1. 过渡期所面临的关键性挑战
小组讨论：作为一名新任经理或新晋级的经理，你遇到了哪些挑战，你是怎么应对的？有什么困惑？
案例解析：一名制造业的新任厂长所面临的处境
2. 优秀领导者的五个最重要发展经历

第一讲：凤凰涅磐——突破屏障，超越自我
一、转换准备——心态的变化
小组讨论：上任第一天你准备讲些什么?
小组讨论：上任第一天你准备做些什么?
案例研讨：一名软件行业的总经理上任的第一天
二、过渡道路上的转型要求
1. 基本准则
2. 危险征兆
案例分享：十四天机型经理，一名工作了十四天的新任经理
三、稳扎稳打——过渡期赋能计划的制定
四、功守道——正确评估你的强弱项
小组讨论：各组成员各自评估自己的强项和弱项是什么？哪些可以分享？
小组讨论：如果猎头挖你去做一名总经理，在成为总经理之前， 还需要克服哪些障碍？
五、你的信息来源，通过问问题提高自身的识别能力
小组讨论：你会向哪些人了解公司的情况？
小组讨论：你会提出哪些问题？
案例分享：一名“后到”的副总遇到的“厚道”同事
六、结构化学习方法，过去、现在、未来的思考
小组讨论：通过本节的学习，你有什么感触，每组选代表做分享（使用微行动学习法）

第二讲：明辨善断 ——诊断形势，决断战略
一、判断形式
1. 区分四种类型形势——创业、转型、调整、成功
2. 企业发展STARS模型
小组讨论：分组讨论对四种类型阶段的理解及之间的关系
小组讨论：考虑你目前所面临的类型，有挑战？有机会？
3. 角色类型-四种形式下你的任务
案例研讨：一名企业大学新上任高级培训经理的困惑
小组讨论：每组分享在其中一种类型下某经理的角色，当时是怎么做的
4. 挑战和机会——四种形式下的挑战与机会
小组讨论：对新任经理在四种阶段面对的挑战是什么，机会是什么，需要规避什么
5. 过渡期如何把握心理状态与角色处理
案例研讨：一名高效总经理的抗子弹打单法
小组讨论：你对几种情况中，哪一种最有感触？是怎么和自己链接的？
二、正确决策
1. 策略的选择—针对四种情况策略的选择
2. 资源组合
小组讨论：您在岗位上需要哪些资源来支撑您的整体策略？
小组讨论：您认为在不同形势下，所需资源有何不同？你将怎么应用这些资源
三、巩固胜利
1. 取得初战告捷
小组讨论：你怎么理解刚开始在四种类型下分别需取得的成绩，怎么做？
2. 需要躲开陷阱
案例分析：一名资深的工程经理怎么“死”在了文化上
小组讨论：每组选一个五种陷阱中的一种，讨论规避的方法
3. 行为改变
小组讨论：取得成绩后你要注意自己在这五方面有哪些有问题的行为？怎么改变？
4. 掌控波动
小组讨论：初战告捷后怎么认知四阶段的“波动线”
四、奖励成功
1. 四种类型的成功
思考：作为经理，您会如何衡量各形势下的成功并给予奖励？
2. 新领导者如何让员工更加信任
小组讨论：你如何让员工信任你？

第三讲：轻重并举——平衡局势，合纵连横
一、关注基础（向上领导）
有所为，有所不为
小组讨论：作为新上任的总经理你认为最应该关注的基础工作有哪些？
小组讨论：有哪些事情是暂时不宜做的？
二、协商成功（向上领导）
1. 建立初始目标
2. 五次关键的谈话
3. 寻求帮助
小组讨论：作为新任总经理，你应该和你的上 级谈些什么？
小组讨论：你需要上级给予你 什么支持？
案例解析：一个新任经理是怎么与多个上司周旋的
三、保持协调（平衡管理）
1. 与平级的相处
2. 平衡冲突中的期望
3. 调整管理办法
测试：与评级相处的测试表
测试：三种情况下你的应对策略
小组讨论：员工间为什么会发生冲突？应该了解下属哪些信息？如何平衡员工间的期望？
四、建立同盟
1. 识别人际关系
2. 合作伙伴关系建立计划
3. 过渡期的黄金定律
小组讨论：作为新任总经理，你应该和你的上 级谈些什么？
小组讨论：你需要上级给予你 什么支持？
小组讨论：员工间为什么会发生冲突？

第四讲：运筹帷幄——完善机制，优化流程
一、规划结构
1. 分析以往的一致性
2. 使组织或团队符合要求
3. 三种不一致的情况
小组讨论：针对自身的实践思考不一致案例
a技能与战略不一致 ?
b流程与战略不一致？
c结构与流程不一致？
4. 比较计划战略与实际战略
5. 结构的四大维度
6. 常见的四大问题
小组讨论：如果你是一名新总经理你将如何规划未来的公司结构？
二、优化流程
1. 学会制定和改进流程
小组讨论：如果需要你对公司的流程做优化设计，你将从何处着手？
三、发展技能
1. 调研摸底
2. 评估技能水平
案例分析：团队成员综合能力的评估方法及给后续绩效带来的作用
四、塑造文化
1. 塑造文化的六方面平衡轮
小组练习：针对能力平衡轮的工具的使用及制定

第五讲：汇智成效——有机整合，成就绩效
一、评估团队
1. 评估导向
2. 评估维度
3. 评估标准
案例分享：一个即将转型升级的培训团队面对的难题
二、重定建制
1. 团队发展的四大阶段
2. 组建团队的流程
小组讨论：您如何组建您的高效团队？并设计出流程方案
三、整合目标
整合目标、激励和评价标准
四、构建程序
1. 建立新的团队工作程序
2. 组建团队的常见误区——我们给出的建议（避免、取得）
小组讨论：您认为团队建设的误区都有哪些？应如何取得良好的开端？

第六讲：讲故事
1. 学习的感悟
小组讨论：让你感到骄傲的领导经历，让你感到失望的领导经历！
2. 两天课程的总结与回顾
分组讨论汇报：各小组汇报成果，评比 

企业大学最佳实践导师
华中科技大学 MBA
加拿大埃里克森学院教练认证
曾任：万达学院 教学总经理
曾任：金光国际集团企业大学 校长
曾任：用友集团 省区总经理/领导力学院 院长
曾任：绿城管理集团 管理学堂 执行校长
曾任：深思科技企业有限公司 省区CEO
曾任：新棉产业集团信息公司（国企） 副总经理
▶ 筹建、运营、辅导的企业大学/商学院：用友领导力学院、万达学院、金光企业大学、绿城管理学堂、唐三彩集团商学院……
▶ 擅长领域：企业大学全程构建、高绩效领导力提升、人才战略与组织发展，继任者计划等

马红忠老师有着19年企业管理实战与4家企业大学从0到1的筹建与运营实践的经历，曾服务于用友集团、万达集团、金光国际集团、绿城管理集团知名国企等500强企业，任总经理与企业大学校长等职务，具有丰富的实战型领导力、企业人才战略与组织发展等经验，同时培养了许多才华横溢的企业大学与商学院人才，马老师倡导企业人才培育要以组织发展效能最大化为结果导向，做到“有用、务实、精准、和谐”。

实战经验：
—■万达学院教学总经理■—负责万达商业地产教学规划与运营，建立“有用”校训的培训运营体系，每年达成干部培养5万余人天量、重点项目复盘100余起，教学案例5000余个，互联网网络学时100余万学时等，助推了“国际万达、百年企业”的核心企业文化落地执行。
—■金光国际集团企业大学校长■—筹建金光集团企业大学，制定金光集团人才经营与发展战略，搭建全球部署企业大学组织结构与互联网学习平台，将阶梯领导力与培训体系成功深入到国内外各大小工厂等与海外公司，大力推进人才培养与文化传承，取得股东充分认可。
—■用友集团领导力学院领导力院长■—筹建领导力学院及干部与专家委员会，为全国百家分公司总经理、副总、销售总、实施总等做五级领导力授课及学习项目，每年组织600余名干部与专家夏令营的行动学习，助推用友集团的“客户化经营、专业化生存”“用信息技术推动商业社会进步”的核心文化理念的传承。
—■绿城管理集团管理学堂执行校长■—成功筹建新学堂（选址规划装修、课程开发实施、项目设计运营等）设立领导力分院、营销分院、网络教学中心、运营实施交付中心、人才评鉴中心等组织结构，使管理学堂成为绿城人才培养及创新业务的孵化器，评为企业大学50强。

主讲课程：
《企业大学建设与人才战略》
《情境式领导力与管理实践》
《关键人才培养与组织发展》
《非人力资源人才管理实践》
《优秀培训管理者打造-TTM》
《培训体系构建与运营实践》
《中层经理的核心管理技能》
《跨部门沟通与协作技巧（房地产版）》
01-企业大学构建与运营系列：
《如何建立“有用”的企业大学——创新与运营实践》（版权）
《企业大学如何做紧贴业务的精品课程》
《金种子计划-企业人才梯队建设与培养最佳实践》
《让学习永不下课——互联网学院学习平台建设》
《建立一所有用的企业大学——企业大学筹建、创新与运营实践》
02-领导力提升系列
《四效领导力》
《高管教练的科学与艺术》（版权）
《人才战略与组织发展》
《领导权过渡——新任经理成功五步法》
03-组织人才培养系列
《继任者计划》（版权）
《业务领导者的人才经营之道》 

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