项目管理过程、方法与问题解决

【培训对象】
项目经理、技术工程师、生产经理、工程经理、企业中高层管理者，对项目管理有明确需求或在项目管理过程中碰到问题的成员；以及希望掌握项目管理领导能力的管理者。

【培训收益】
1、如何成为一个优秀的管理者，学会领导和管理一个完整的项目。 2、系统的掌握项目管理知识、过程、工具与方法，以及可能碰到的各种问题。 3、如何领导团队，以一致的方式展开项目工作，并按照既定要求实现期望的目标；

序号 内容 关键问题 时长
一 1、基于项目的问题、机会识别
1.1. 项目管理委员会的设立
1.2. 项目（Projects）筛选与评估
1.3. 项目优先级设立原则 1-建立基于组织的团队，弱化官僚行为
2-项目优先级和重要性怎么排？ 0.5h
二 2、项目和项目管理
2.1. 什么是项目和项目管理
2.2. 基于项目的组织（PBO）
2.3. 项目管理办公室（PMO）
2.4. 项目管理的平衡原则 1-如何理解项目和项目管理？
2-PMO和PBO有什么用，能帮我们做什么？ 0.5h
三 3、组织与项目管理结构
3.1. 组织（团队）文化对项目的影响
3.2. 矩阵型组织对项目管理的影响
3.3. 项目干系人对项目的影响 1-跨部门项目团队如何协作，如何制定绩效考核规则？ 0.5h
四 4、项目经理的技术和能力
4.1．项目经理的角色定位
4.2. 项目经理的能力模型
4.3. 项目经理应该具备的核心技能 1-一个团队的核心是项目经理，项目经理应该怎么做？
2-应该如何培养项目经理？ 0.5h
五 5、项目管理普遍过程：五大过程组
5.1. 如何正式启动一个项目
5.2. 项目管理计划做什么
5.3. 如何更好的执行项目工作
5.4. 如何有效监控项目工作
5.5 项目的收尾管理 1-一个完整的项目包括哪些过程？
2-每个过程都应该干什么？ 0.5h
六 6、为项目选择合适的生命周期
6.1. 预测型生命周期项目（瀑布）
6.6. 经验型生命周期项目（敏捷） 1-你的项目变更多寡，决定了应该采用哪种生命周期模型 0.5h
七 7、锁定项目目标，评估与确认需求
7.1. 如何正确收集项目需求
7.2. 为项目拟定范围说明书
7.3. 如何有效创建工作分解结构（WBS）
7.4. 项目需求的维护和控制 1-项目失败的最大问题是需求全错了
2-怎么样把复杂项目容易化管理
3-到底该怎么把控需求
4-客户的验收标准从哪里来，怎么定？ 1.5h
八 8、如何让你的项目始终在轨道上（进度）
8.1．项目活动如何定义
8.2. 排列活动顺序与估算活动工期
8.3. 优化进度管理计划
8.4. 项目进度如何控制 1-进度总是延误、偏差？怎么解决？
2-什么是关键路径，如何帮我解决问题？
3-如何用MS Project创建进度管理计划？
4-进度绩效怎么设置和监督 1.5h
九 9、成本管控，量化项目价值
9.1．项目成本估算和预算
9.2. 项目成本控制 1-项目的预算怎么定？
2-项目经理应该怎么管控成本？
3-项目成本绩效怎么设置和监督 0.5h
十 10、质量为王，过程与成果质量协同关注
10.1. 项目管理过程中的质量包括哪些
10.2. 实施项目质量控制（QC）
10.3. 实施项目质量保证（QA） 1-产品、技术、成果的质量是什么？
2-项目过程的质量怎么才能做好？
3-让客户满意的原理是什么 1h
十一 11、最大化资源优势，支持项目实现目标
11.1. 人力资源对项目的支持（重点）
11.2. 材料与设备资源对项目的支持 1-人力资源（全职和兼职）怎么样管理，如何为他们设置绩效考核指标？
2-跨部门的人员如何管理？ 1h
十二 12、沟通协作，让项目的信息流动起来
12.1. 项目管理中沟通方法和技巧
12.2. 责任分配矩阵RACI的使用
12.3. 汇报关系与绩效报告 1-项目中的沟通为什么这么难，如何解决？
2-如何让信息传递的完整到位？
3-怎么向干系人汇报工作？ 1h
十三 13、防患未然，如何更好的管理项目风险
13.1. 识别项目风险
13.2. 风险分析方法
13.3. 风险应对方法和措施
13.4. 风险与问题管理库建立 1-项目的风险到底是什么，一旦发生会怎么样？
2、作为团队，如何防范和管控项目风险？ 1h
十四 14、供应商管理（基于项目的供应商）
14.1. 合作协议的签署
14.2. 供应过程管理 1-万一需要从外部采购资源来支持项目，怎么做？ 0.5h
十五 15、以人为本，利益平衡
15.1. 项目管理过程中的“人”
15.2. 项目经理如何平衡利益冲突 1-项目管理过程，是满足所有干系人期望的过程，如何协调和管理这些利益者？ 0.5h
十六 问题交流 0.5h 

【专业资质】
上海交通大学继续教育学院 项目管理高级讲师；
美国项目管理协会PMI认证PMP（项目管理专业人士）；
美国项目管理协会PMI认证PMI-ACP（敏捷认证从业者）；
工业和信息化部认证-信息系统项目管理师（高级资质）；
工业和信息化部认证-全国信息技术水平高级工程师；
江苏省质量协会企业卓越绩效评价师（国家标准）；
【从业经历】
拥有十年以上的项目管理，七年战略管理从业经验。曾任职于DELL、Microsoft、KEDACOM（上市企业）、上海交通大学等组织，从事过销售、技术支持、产品开发、系统集成、工程建设、教学等工作，具有丰富的项目管理与战略管理经验。
主导的工作和项目包括：PLM（AGILE）产品生命周期管理系统部署、CRM（SEBIL）客户关系管理系统实施、PPM（项目组合管理系统）部署与应用、战略制定与落地实施（BSC、BPM、企业质量体系建设）等、产品/IT类项目管理工作、PMO建设。
【技能领域】
项目管理知识体系与实践应用，在传统项目与敏捷开发项目方面有丰富的经验；
战略制定与行动落地全过程在企业中的建设和应用（BSC整个体系）；
MS Project软件在项目管理中的应用技能；
在IT、工程、通信、制造、互联网等领域有丰富的项目实践与教学经验；
【核心课程】
传统课程部分：《企业项目管理最佳实践》、《从技术到管理，项目管理应用》、《建设工程项目管理》、《项目风险识别与防控管理》、《项目需求识别与分析》、《WBS应用实践》、《项目进度管理与甘特图应用》、《项目成本管理最佳实践》、《项目质量管理实践应用》、《项目团队建设与管理》、《项目沟通管理实践》、《项目采购与合同管理》、《项目绩效评价与管控实践》、《项目经理能力提升与人际关系实践》、《项目全生命周期管理》、《战略落地：从战略、战术到行动实践》、《新产品开发项目管理实践》、《软件开发项目管理实践》、《工业化项目管理实践》、《PMP考前全过程培训》、《通信项目管理实践》、《制造业项目管理实践》等。
敏捷课程部分：《敏捷项目管理最佳实践》、《敏捷项目需求识别与启发实践》、《敏捷项目管理22条最佳实践》、《精益敏捷与实践原理》、《敏捷软件开发方法》、《敏捷看板与约束驱动》、《敏捷ACP认证》、《用户故事与敏捷方法》、《PMBOK指南与敏捷应用的融合》、《敏捷实践指南解析》、《Scrum敏捷项目管理实践》、《敏捷估计与规划》等。
项目管理工具部分：《MS Project 2016/2019项目管理实践》、《Excel甘特图应用实践》、《项目经理沟通技术—PPT展示应用》、《建设工程图纸绘画与实践》、《集中办公任务板设计与实践》等。
【培训实景截图】
《项目管理与企业实践》
课程时间为2天
对象为企业项目经理，管理工程师等
上课地点为上海交通大学继续教育学院
《项目管理转型：技术到管理》，
课程时间1天
对象为技术人员，准备向管理岗转型的人员
上课地点苏州工业园区
《项目管理全流程过程管理》
课程时间3天
对象为各企事业单位项目管理人员
上课地点为上海浦东软件园
《Project 2016全英文项目管理应用实践》
课程时间共计2天
对象为欧司朗照明项目经理
上课地点为江苏无锡
《项目管理最佳实践》
课程时间共计2天
对象为金融软件企业项目经理，巴美思软件项目经理
上课地点为上海浦东
《项目管理最佳实践与应用》
课程时间为2天
对象为中国移动上海浦东公司各业务单位项目管理人员，业务人员
上课地点上海浦东
《项目管理与WBS应用》
课程时间为1天
同程各业务单元开发人员
上课地点苏州工业园区

《项目成本管理实践》、《建设工程项目管理实践》
共计2期。各2天
上课对象为上海电气不同集团。上课地点为浦东、杨浦
《建设工程项目成本管理》
共计1天
对象青岛华丰伟业工程海外项目经理
上课地点青岛

《项目管理最佳实践》
共计2天
对象中国移动浙江公司各分公司、各业务部门
上课地点：杭州
《项目管理最佳实践》
共计2天
对象苏州普发吸尘器产品开发人员
上课地点：苏州相城区
《项目风险管理实践》
共计1天
对象驴妈妈旅游项目管理部
上课地点：上海嘉定
《项目管理规范与艺术》
课程时间2天
对象为舟山移动各业务行政部门
上课地点浙江舟山
《PMP考前培训》
上课时间共计5天
对象为考取PMP的人员
上课地点为上海交通大学
《敏捷项目管理最佳实践》
上课时间共计2天
对象为敏捷项目经理、产品开发、软件开发、技术研究院同事
上课地点浙江海宁
 

• 工程项目总承包项目管理实务

   

  一．工程项目管理概述1 工程项目组成和分类2 工程项目建设程序3 工程项目管理类型和任务4 项目管理知识体系二．工程总承包项目1 工程总承包模式概述2 EPC（设计采购施工）模式3 DB（设计施工）模式4 BOT（建设经营移交）模式三．工程项目策划与决策 1 工程项目策划2 工程项目可行性研究3 工程项..

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• OD 2.0——组织发展问题解决方案

   

  课程背景 组织发展（OD）在美国等西方国家70载所形成的颇具西方特色的OD范式，历经坎坷，困难重重，长期处于严重“中年危机”状态，西方一些OD大师们竭尽所能至今也未能摆脱OD困境。我国企业引进OD十几年来，看似红红火火，实则漏洞百出，所缴学费与付出代价成倍增长。但是，组织发展又的确是未来组织生存竞争所必需的，只不过是OD（..

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• 综合问题解决模式：DOE整合实战应用

   

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• EPC总承包项目管理

   

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