SPC-统计过程控制

【培训对象】
管理者代表、顾客代表、产品技术经理、质量经理、项目经理、设计工程师、制造工程师、质量工程师、过程审核员和其他直接参与新产品或新制造过程开发、过程标准化和过程改进的人员。

【培训收益】
培训后，学员应充分理解组织性的质量管理方法，进而从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。

第一章 QC七大手法
整体介绍部分
QC七大手法
检查表
层别法
柏拉图
因果图
散布图
直方图
管制图
历史渊源
使用领域
创始人
主要成就
第二章 质量特性数据及分类
第一节正态分布
（1）定义
（2）特征
（3）类型
（4）分布曲线
（5）发展历程
（6）应用
第二节标准的正太分布
（1）定义
（2）特征
（3）类型
（4）分布曲线
（5）发展历程
（6）应用
第三节GB2828.1-2003计数抽样检验程序
（1）定义
（2）检验水平
（3）接受质量限AQL
（4）接收准则
（5）生产方风险
（6）使用方风险
（7）样本量字码的使用
第三章 柏拉图—排列图
第一节柏拉图
（1）定义
（2）来源
（3）柏拉图的格式
（4）柏拉图的主要用途
第二节制作步骤
（1）注意事项
（2）应用实例
第三节柏拉图中的二八规律
（1）80%的问题由20%的原因引起； 
（2）80%的索赔发生在20%的生产线上； 
（3）80%的销售额由20%的产品带来； 
（4）80%的品质成本由20%的品质问题造成； 
（5）80%的品质问题由20%的人员引起
第四章 因果图—鱼骨图
第一节因果图
（1）定义
（2）来源
（3）类型：问题型、原因型、对策型
第二节鱼骨图的制作
（1）制作步骤：重点是找出大要因和小要因
（2）使用步骤
（3）案例分析
（4）制作软件
第三节使用要求
（1）使用要求
（2）方向介绍
（3）注意事项
第五章 直方图
第一节直方图
（1）定义
（2）作用
第二节直方图的绘制
（1）应用步骤
（2）ArcGIS区域直方图
（3）注意事项
（4）绘制方法
第三节形状分析与判断
（1）孤岛型
（2）双峰型
（3）折齿型
（4）陡壁型
（5）偏态型
第四节与规格界限的比较分析
（1）理想型
（2）偏向型
（3）无富余型
（4）能力富余型
（5）能力不足型
第六章 管制图
第一节管制图
（1）定义
（2）管制图的作用
（3）管制图与一般统计图的不同点
（4）中心线
（5）上下两条管制界限
（6）规格界限
（7）管制图的用途
案例分析：轴颈处尺寸为 如何做首件
第二节机遇原因和非机遇原因
（1）机遇原因
（2）非机遇原因
第三节计量值管制图
（1）平均值与全距管制图X-R Chart
（2）平均值与标准差管制图X-s Chart
（3）中位值与全距管制图 -R Chart
（4）个别值与移动全距管制图X-Rm Chart
（5）计量值管制图优点：用语制程管制很灵敏，很容易调查事故发生额原因，可以预测将发生的不良状况能及时并正确找到不良原因，可使品质稳定
（6）计量值管制图缺点：在制造过程需要经常抽样并予以测定及计算，且需点上管制图，较为麻烦和浪费时间
第四节计数值管制图
（1）不良率管制图p-chart
（2）不良率管制图的公式
（3）建立不良率管制图的步骤
（4）不良数管制图pn-chart
（5）缺点数管制图C-chart
（6）单位缺点数管制图 U-chart
（7）计数值管制图优点：只有生产完成后才抽取样本，将其区分合格品和不合格品后才能得到所需数据，方法比较简单对于了解工厂整体品质情况非常方便
（8）计数值管制图缺点：只能靠此种管制图，有时无法寻找不良之真正原因，而不能及时采取处理措施，延误现场改善时间
第五节管制图判读法
（1）检定规则一
（2）检定规则二
（3）检定规则三
（4）检定规则四
第七章 GB/T2828.1计数抽样检验程序
第一节简单随机抽样
（1）概念
（2）特点：优点和缺点
（3）抽样方法
（4）应用
第二节系统抽样法
（1）概念
（2）步骤
第三节分层抽样法
（1）概念
（2）步骤
（3）应用
（4）区别
第四节整体抽样法
（1）概念
（2）步骤
（3）应用
（4）区别
第五节GB/T2828.1计数抽样检验程序
（1）逐批抽样理念
（2）检验水平设置
（3）接收质量限AQL
（4）接收准则
（5）生产方风险
（6）使用方风险
（7）样本量字码的单独使用
（8）注意事项
第六节黄金手的培养
第八章 质量评价
第一节来料质量评价
（1）来料批次不合格率
（2）来料上线不良率/PPM
第二节成品质量评价
（1）成品检验合格率
（2）产品一次直通率
（3）产品累计直通率
第三节客户质量评价
（1）客户投诉批次
（2）客户上线不良率
（3）三包期PPM
（4）PPM值3个月连续
（5）PPM值6个月连续
（6）客户上线不良率桥图

课程总结： 

实践与学术背景的制造管理学者
10年担任富士康科技集团资深副总，分管过中央人资部、财务部、工程部、制造部、资材部、品管部
5年担任富士康IE学院院长
3年担任富士康(郑州园区)副总经理
3年担任意大利德龙建伍集团（东莞）工厂长
段富辉老师是鸿海富士康eCMMS运营模式所依托的“工管系统”、“品管系统”、“生管系统”和“经管系统”的主要创建者之一，主导富士康eCMMS运营模式的创建及推行，并扩展至集团全球。在担任富士康集团“标准化推行处”项目经理期间，用3年时间将富士康生产效率做到全球第一并持续至今，用4年时间将富士康推进世界500强行列，期间从未发生重大交期和质量问题；
段老师有20余年制造企业管理经验；6年跟随全球IE界领军人物陈振国博士工作、学习经验；8年各类企业第一线管理咨询经历；200余家各类企业管理改善主导；近1600场内部培训课程，60000人次学员参与；1000次现场巡视；1000次会议主持；10000人次面对面辅导。

主讲课程：
1、《精益思想解读与中国式精益生产实践》；
2、《中国式精益管理》；
3、《制造企业生产效率管控》-辅导式训练；
4、《工厂经理人的管控七手法》-辅导式训练；
5、《卓越班组长的五项能力修炼》；
6、《精细化现场改善十大利器》；
7、《工厂班组精细化管理》；
8、《质量控制五大工具》；
9、《工业4.0与中国制造未来发展之路》
10、《工匠精神与中国未来创新》

部分咨询案例：
深圳市泰合自行车业有限公司：10年间段老师先后三次进入该公司展开咨询项目，从标准工时建立、KPI导入到绩效薪资制度完善；从生产效率提升、物料成本下降到品质成本降低；从订单作业流程梳理到现场改善提升；一批又一批的干部在我的培训和辅导下成长，人员从第一次进入时的800多人，发展到现在的6000多人；由一个工业园发展到五个工业园，是成为深圳自行车业的标杆。由于在该公司的有效辅导，使段老师进入几乎深圳所有成车厂进行辅导---如华庆自行车，保安自行车，新锦大自行车，大行自行车，喜联发自行车---，整体行业生产效率提升都在30%以上。
欧纳康科技(深圳)有限公司：10年间段老师先后三次进入该公司展开咨询项目，包括基础工程建设(标准工时/KPI/绩效薪资制度)旧工业园平面布局改善/新工业园物流分析，产线设计，平面布局设计；研发系统作业流程重组及绩效考核；除咨询外，每年都有对该公司的干部进行管理培训，段老师用通俗易懂的语言，形象生动的案例，将枯燥的制造业管理命题，讲的深入浅出，深受各级干部好评，老师讲述的内容，几乎成为干部的工作标准，影响了一批又一批的干部。
东莞泰兴金属有限公司：该公司已经成长为北美市场最大的户外家具供应商，每月出口到北美的塑胶金属家具高达600多个货柜；段老师4次进入该公司展开咨询项目，将该公司的生产效率从38%提升到85%，人均月产值从不到2万元(人民币)提升到5万元；通过流程简化和价值分析，将该公司的交货周期从60天缩短到45天，更协助电脑部门开发完善ERP系统，使管理流程有效的透过系统进行运作，固化了运营管理运作；现在，该公司已经发展到4个公司，6000多人，年产值超10亿。
维珍妮国际：2009至2010年度，签下18个月的咨询项目，对整个公司的运作流程与组织架构进行垂直整合，经过艰苦卓绝的工作，该公司作业周期由90天缩短至60天，形成了以产品别和客户别相结合的部门架构，内部营运管理的效率得到巨大的提升；此外，由于运作流程的梳理及标准化，也加速了该公司的信息化建设，协助著名ERP品牌SAP在该公司成功上线；咨询满意度达到98%。
卫洁洁具：段老师是进入该公司的第一个大陆咨询顾问，根据订单有大/中/小、产品有难/中/易的特点，段老师为装配车间规划了长/短/中三种形式的产线，使不同的订单和不同的产品各得其所，生产效率由65%提升到88%，场地面积缩短20%，间接人员减少12%；其规划理念和方法，推广到旗下所有厂区，一直沿用至今。
金华门业：短短4个月的时间就完成了原定6个月完成的工作量；准时交货率由35%提升到95%，客诉率由原来的40%下降到5%；更为公司培养了一批能征善战的生产干部，每次段顾问上课的时候，400人的礼堂座无虚席，实用，实战，实际的课程讲解使干部们流连忘返；
得理乐器：连续四年被该公司聘请为管理顾问，从南山厂区，福永厂区到珠海厂区，从建立标准、理顺流程、确定目标、导入KPI、修订绩效薪资制度、规划新厂区平面布局，长期的辅导结合各级干部的努力，该公司各方面均取得骄人的业绩，生产效率由45%上升到80%，人均月产值由不足2万上升到4、5万，产品不良率由8%下降到千分之三；在企业文化，人文关怀，文化娱乐活动方面也形成鲜明的特色，提升了企业竞争力； 

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