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人才梯队建设管理

人才梯队建设管理

课程编号：33151

课程价格：￥18000/天

课程时长：4 天

课程人气：431

行业类别：行业通用     

专业类别：人力资源 

授课讲师：刘峰松

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
1、企业高管 2、企业中层管理者 3、专业HR从业人员 4、必须有3年以上的基层管理经验

【培训收益】
1、树立人力资本管理的正确理念； 2、知道如何建立员工适岗能力模型，掌握建立关键任职能力的方法； 3、掌握科学、规范的测评员工素养的方法 4、掌握设计与优化工作流程的方法

开场导入
您认为员工与公司是怎样的关系？为什么？
您认为绩效考核可以做什么？为什么？
我们根据什么建立岗位任职能力模型？
我们所理解的关键任职能力是什么？
我们根据什么判定员工是不是符合任职要求？
1、人力资本与人力资源
什么是人力资本
人力资本与人力资源的区别
2、工作分析与任职素养标准
任职素养标定的依据
干什么
怎么干
什么责任
什么权利
什么设施设备与工具
什么风险
什么环境
什么工作关系
什么结果
互动
请分享一下自己公司、自己岗位对于任职素养的要求
请说明上述要求的原因。
v任职能力的结构化模型
价值观
职业规划
心态特征
智商
情商
知识
资历
经验
人际影响力
专业影响力
专业资格
学历
观察、分析与解决的模式、习惯
团队合作能力
观察能力
认知能力
理解能力
沟通能力
执行能力
管理能力
领导能力
思维模式
自我管理
其它诸商
v任职能力测评的六大类别
成就与行动类
设定目标
达成目标的行为
个人效能类
自我控制
自信
应变
组织承诺
帮助与服务类
人际理解
客户服务导向
冲击与影响类
冲击与影响
组织认知
关系建立
管理类
培养他人
指导他人
团队合作
认知类
分析式思考
概念式思考
专业知识
任职能力模型的五个层次
学习
应用
拓展
指导
领导创新
v关键任职能力的标定
如何确定关键任职能力
如何适当标定任职能力
案例与讨论。
v任职素养测评的组织
心态、意愿测评：问卷分析
经验、技能、知识的间接认定证据：证书与经历；
素养的认定依据：工作案例与过程性文书资料；
任职素养必须通过组织手段来测量
为什么要360度测评？各测评关系的隐忧
任职素养测评的方法
情景模拟面试法
文件筐
角色扮演
管理游戏
无领导小组讨论
人生价值观测评
职业价值观测评
集体主义/个人主义价值观测定
职业锚测定
团队角色自我设定测定
归因方式测定
PDP天赋特质测定
大五个性测定
MBTI人格测定
事业驱策力标准测试
职业兴趣测试
组织文化偏好测定
交易规范测定
管理风格测定
学习地图绘制
个人形象规划
自我管理测评
BEI访谈
v绩效考核与任职素养测评
绩效考核对任职素养测评的支持
绩效考核应用于任职素养测评的误区
3、流程设计与优化
分享与分析
您是如何向新员工交待他的工作的
员工到新的岗位后如何能快速、准确地掌握工作要领
请列举您的岗位的主责流程
我们为什么都喜欢用有工作经验的员工
为什么害怕有经验、有技术的员工离职与换岗
部门与岗位之间的工作交流与协调有哪些内容？为什么需要“交流与协调”
我们为什么会接收到我们认为“不符合规矩“的文件、资料
为什么别人认为“已经说得很清楚了“，而我们认为别人”脑子乱了“
请解释一下你的任意一个主责流程的流程思想
请描述一下您的岗位的某个流程
请描述您的主责流程的权力
请解释一下您的一个主责流程的价值
请您描述一下流程的益处

v何为流程
v流程的六个基本要素
v无领导小组讨论
我们正在运作的流程缺少了哪些要素
缺少流程要素给我们的工作造成了怎样的影响
v流程的意义
v流程的分类
v职能型组织与流程型组织
v流程型组织管理思维
v讨论与分享
请举例说明本公司的流程思想
本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？
v流程管理的原则
v流程管理的方法
v流程管理的程序
v流程分级
v流程分析
目的分析
输入分析
活动顺序分析
资源分析
信息分析
职责和权限分析
风险和控制分析
输出分析
v实操演练：本岗位/本部门主责流程分析
v流程的描述
流程图
流程图绘制基本要求
流程图绘制方法
流程图绘制中遇到的常见问题
流程图需要绘制到何种详略程度
如何处理总流程图和分流程图的关系
如何识别、确定流程的输入和输出
如何保证流程的规范性
如何确定配置流程的相关方
流程图中文字表述的要求有哪些
演练：绘制本岗位授权模型
演练：绘制一份本岗位流程图
流程梳理
流程梳理的目的
流程梳理的重要性
流程梳理的原则
工作流程的梳理步骤
建立企业工作流程模型
确立关键控制点
确立流程界限与界面
流程管理问题常见症状
世界咖啡：请选择一个共知的二级流程进行梳理
v流程设计的思考要素（5W1H）
v端到端的流程设计
v头脑风暴：本公司价值链绘制
v墙上中心：
客户对我们有这些要求……
我们满足客户要求的接口流程有……
v流程的衔接与整合
v头脑风暴：将流程断裂的部分补齐
v选择关键流程的原则
v选择关键流程的诊断程序
v流程的关键控制点
v流程的主责部门/岗位
v职责描述的方法
v实操演练：职责的描述
v墙上中心：制作本公司关键流程清单
v讨论：每组确定三个关键流程的关键控制点。每组不得选择与其它组相同的流程进行讨论分析。
v流程设计应遵循的原则
v业务流程要求
v流程穿越测试 process walk-through
v好流程的标准
v烂流程的表现
v假流程的面目
v列名：本公司的好流程、烂流程
v流程分析的组织方法与思路
头脑风暴法
价值工程法
基准比较法
价值链分析法
关键成功因素分析法
作业成本法
鱼骨图法
约束理论
v流程优化的类型
v流程改善原则
v流程改善的ESEIA分析表
v改善思考的切入点
v流程改造的关键因素
v用观察法改善流程
v流程改进的方法
水平工作整合
垂直工作整合
工作次序最佳化
流程再造
什么是流程再造（BPR）
BPR的思考方法
BPR的原则
BPR关注的重点
顾客导向基本流程
以顾客为导向的BPR
以过程为中心的BPR
团队管理的BPR
BPR的实施原则
BPR的实施方法
BPR成功要则
BPR陷阱
BPR与组织结构
传统组织与流程
面向过程管理与面向职能管理的比较
BPR设计要素
流程运作审核
系统化流程改造的重点及其对象
流程优化的方法论
关键控制点和核心部门对推动力量的要求
根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权
实操演练：以小组为单位，列举本公司可以优化的流程清单与切入点
实操演练：以小组为单位，选择一个流程做流程优化
如何实现流程各环节间的紧密结合
排除影响流程运作的障碍
战略的影响
组织结构的影响
管理模式的影响
资源状况的影响
v以TOC反向控制流程
v消除流程控制中人力资源消耗的方法
v实现流程同期化。化解流程瓶颈的措施
v动素分析改进，提高操作效率
v保证信息传递的准确与完整
v绩效管理的流程指标
v将流程意识养成习惯
v世界咖啡：
影响流程运作的障碍在哪里？怎么办？ 

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