人才盘点

【培训对象】
HR经理 业务部门中高层管理者

【培训收益】
感受：只从企业的角度做人才盘点是不可行的 知道：人才盘点必须关注人才职业规划的实现 知道：人才盘点不只是对人才进行盘点。还要对组织进行盘点 知道；人才系统始终处于动态之中。人才盘点也应该动态调整 掌握：人才盘点的方法、工具 掌握：人才盘点结果的应用方法

初级部分
分享与分析
您认为什么样的人是人才
您认为人才的作用有哪些
您如何判断一个人是不是人才
“人才”的评判标准从何而来
人才评判的依据是什么
人才一定会在公司发挥好的作用吗？为什么
人才一定会跟随公司发展吗？为什么？
哪些要素会影响人才的人生走向
人才盘点是不是一定要在一个固定的时间点进行
在您看来有哪些因素意味着人才可能会有“异动”

1．人才盘点概述
v什么样的人是人才
v人才的作用有哪些
v “人才”的评判标准从何而来
v人才评判的依据是什么
v头脑风暴：人才画像
v人才盘点的内容
v人才盘点的目的
v人才盘点的作用
v人才盘点的原则
v人才盘点的依据
社会的因素（列名）
行业的因素（列名）
核心文化（愿景、使命、价值观）
战略制订模型及其参考因素（主要战略设计模型参考因素分析）
人力资源规划
岗位素质模型（世界咖啡）
岗位典型行为（行为指认与认领）
岗位替换模型（关键岗位替换模型设计）
员工职业规划（员工职业规划辅导与备案）
2. 人才盘点的思想基础：人力资本管理
v人力资本的概念
v人力资本概念的争论
v人力资本的特性
v人力资源与人力资本
v人力资本的投资方式
试探式投资
交易式投资
交付式投资
掌控式投资
阶段式投资
应力集中式投资
决战式投资
添油式投资
家庭式投资
宗教式投资
v人力资本的收益方式
v人力资本在企业管理中的应用实践
GE公司
日本京瓷
海尔
阿里巴巴
海底捞
股权改制
v头脑风暴：员工工作不积极、效率不高的原因有哪些
v无领导小组讨论：公司如何能吸引与优化人力资本投资
v什么是“以人为本”
v人的追求
v人的拒绝、惧怕
v什么是“人本管理“
v如何做到“人本管理“
了解人
实现人
发展人
成就人
v人才心理十二项需求
v中国员工组织承诺的五因素模型
v组织公民行为的五种影响要素
3. 人才盘点的现实基础：新时代 新政策 新员工 新要求 新思想 新管理
了解时代的变化
价值观
物质基础
生活习惯
经济发展
行业趋势
国家政策
城市发展
消费理念
科技与人的关系
新的用工关系
工作与职业边界模糊
工作与雇佣分离
劳动力即时对接
无差别就业机会增多
劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在
劳务外包换装出场
产业结构调整性失业增多
劳资摩擦性失业增多
工作与生活的关系
理解员工的变化
人生追求
对自己未来的规划
求职心态
工作心态
对领导态度
对同事态度
对工资的要求
对酬劳的态度
对奖惩的态度
跟随性
自主性
自觉性
理性与感性
离职心态
对跳槽的态度
对技能的态度
对经验的态度
人才断层
新的用工思想
案例介绍
大批返聘的业务骨干、中层干部
实习生的使用
共用的工程师
不收管理费的劳动派遣
谷歌的用工管理
高铁的劳动派遣用工
HR外包
每天5%员工缺岗的护理部
人力资本管理思想：合作、共赢、分利
平台意识
自组织、自管理
正向激励为主
充分的尊重
有兴趣的工作
给予更多的引导、教练、机会
劳动关系
基于劳动合同的劳动关系——“正式工”
联合用工
临时工
兼职工
劳动派遣
劳务外包
返聘
实习生
员工配置
弹性冗余设计
多岗技能储备
工作轮换（岗位轮替）
柔性化工作方式
工作丰富化
工作扩大化
工作专业化
世界咖啡：工作设计、劳动关系设计在人才盘点中的运用
4.职场素质需要必备哪些要素
价值观
品格
心态特征
思维模式
情商
学历
知识
智商
资历
经验
人际影响力
专业影响力
专业资格
思维方式
心智模式
观察、分析与解决的模式、习惯
团队合作能力
领导风格
自我管理
其它诸商
技能
演练：我的部门、关联部门关键岗位的素养要求清单
5.岗位素养的六大类别
成就与行动类
设定目标
达成目标的行为
目标设定演练
个人效能类
自我控制
自信
应变
组织承诺
自我控制游戏
组织承诺强化能力测试
帮助与服务类
人际理解
客户服务导向
人际理解游戏
辩论赛
正方：员工首先要对领导负责
反方：员工首先要对客户负责
冲击与影响类
冲击与影响
组织认知
关系建立
无领导小组讨论与分享：组织拼图
关系建立游戏
管理类
培养他人
指导他人
团队合作
培养的方法
内训
外训
拓展
在岗培训
脱岗培训
实操演练
课堂学习
视频会议培训
音视频观看
职务轮换
设立副职
临时提升
替补训练
敏感性训练
案例评点法
理论培训
专家演讲法
大学管理学习班
阅读训练
情景演练
角色扮演
文件筐
管理游戏
无领导小组讨论
沙盘演练
行动学习
教练技术
微课
工作扩大化
工作丰富化
工作专业化
柔性化工作
认知类
分析式思考
概念式思考
专业知识
分析式思考练习
6.岗位素养模型的五个层次
学习
应用
拓展
指导
领导创新
创新思维测试
发散思维
收敛思维
简单性思维
多米诺思维
批判性思维
5-WHY
思维导图
求同法
层别法
典型分析
协变分析理论
7.人才盘点案例
瑞丰科技
京东
广汽
九阳
旺旺
碧桂园
联博药业

中级部分
分享与分析
您认为个人素养中哪些因素比较关键、重要
您认为中层管理者必须具有哪些任职资格
最能体现员工本质的是什么
您所理解的关键任职能力是什么
您认为公司应该重视员工的哪些素质
如果一个人工作不积极，有哪些因素会产生影响
如果一个人干不好工作，有哪些因素会产生影响

1.岗位综合素养测评工具
人生价值观
游戏：罗克奇价值观调查表
游戏:赴约
职业价值观
集体主义/个人主义价值观测评
游戏：职业价值观关键词选择
工作作风测评（问卷填写）
PDP天赋特质诊断（测试注意：请事先说明是否要测评报告）
 “大五”人格问卷（测试）
事业驱策力标准测试
职业兴趣测试
组织文化偏好测定
交易规范测定
管理风格测定
盖洛普职业稳定性测评（测试））
自我管理能力测评
目标管理
职业规划（职业规划设计）
形象管理（自我形象设计））
时间管理
计划管理
持续学习（学习地图））
健康管理
情绪与压力管理
角色管理
习惯管理
贝尔宾团队角色测评
游戏：旅游计划的制订
兴趣、特长与潜力
敏感性训练（演练）
案例评点法（演练）
管理游戏（演练）
无领导小组讨论（演练）
文件筐（演练）
投射绘图测评
结构化行为面试法
结构化行为面试法的STAR话术
结构化面试问卷设计（演练）
结构化面试的话术（演练）
结构化面试问题的答复分析
工作动机、个人愿望问题
工作经验、工作态度问题
稳定性问题
灵活性问题
与他人一起工作的问题
强项弱点的问题
兴趣、学业问题
面试行为解析
衣着
发型
声音
体味
表情
身姿
位置
压力面试法
情景模拟面试法
角色扮演面试法
行为扮演法
行为观测法
2.知识、认知与技能测评
知识测评的内容
墙上中心：上下游岗位的知识构成清单
认知测评的内容
社会认知
行业认知
组织认知
岗位认知
人际认知
自我认知
责任认知
技能测评的内容
墙上中心：上下游岗位的技能构成清单

高级部分
分享与分析
请解释公司的战略
请解释公司的管理思想
公司为什么要做人才盘点
公司应该怎样使用人才盘点的结果
您认为员工与公司是怎样的关系？为什么
员工不符合目前岗位的要求。怎么办
员工素养与员工职业规划的关系是怎样的
员工能够以何种方式在公司得到实现与发展
公司留住人才的方法有哪些

1.人才盘点的议题
战略规划调整
组织结构设计与运营效率
重点关键岗位的人员盘点
重点关键岗位的继任者计划
高潜力员工盘点，包括个人发展计划
预计未来新增的关键岗位需求
未来组织调整和人员调整计划
墙上中心：本公司的人才盘点的主要议题可以有什么
2.人才盘点的步骤
3.人才盘点的组织
述能会（演练）
圆桌会（演练）
人才校准会（演练）
360度测评（演练）
 “关门”式
 “开门”式
HR部门的职责（演练）
业务部门的职责（演练）
v人才测评标准设计
什么是“适岗能力”
什么是“胜任力“
人才标准要素的选择（演练）
人才测评的依据
人才测评的标准层级设计技术（演练）
人才测评依据的获得
人才测评依据的采用
v笔试式人才测评题库设计
题库的类型
是非
选择
连线
填空
简答
论述
自选式问卷
题库的分数设计
给分的标准设计
题库设计演练
v实操式人才测评题目设计与演练
管理类
营销类
技术类
操作类
v人才测评的现场测评组织（演练）
v人才的团队价值测评
高效团队的特征
高效团队的人才构成
人才配置与人才价值
“以岗择人“与”为人设岗”
游戏：组阁
v人才测评的结论：人才测评报告
个人结论的结构化内容
个人结论的编写（演练）
团队结论的结构化内容
团队结论的编写
组织结论的结构化内容
组织结论的编写（演练）
4.人才盘点结果的运用：人才任用
v人才盘点九宫格
v人才的潜能
v不同能力、潜能人才的任用
v人才任用的方法：高配与低配
v辩论：
正方：人才应该高配
反方：人才应该低配
5.人才盘点结果的运用：员工职业发展
职业发展通道的类型
管理型
技术性
技能型
职能型
营销型
操作型
职业发展通道的组合类型
单通道
双通道
星型通道
散射通道
职业发展通道的关键依据：内职业规划的启发与引导
人才学习地图与人才储备计划（演练）
6. 人才盘点结果的运用：岗位设计
v工作方式设计
工作丰富化
工作扩大化
工作专业化
工作柔性化
演练：本公司可以重新设计的岗位与设计方向
v劳动关系设计
劳务外包
联盟用工
返聘
7人才盘点结果的运用：人才招聘与继任计划
v人才的来源：人才招聘计划
v岗位轮替
v继任者计划
v不胜任者的处置
v制订不适岗人员的处置制度
8. 人才盘点结果的运用：人才激励
v内容型激励
v过程型激励
v针对人才需求的激励设计
v讨论：我们还有哪些激励措施没有用？能不能用？为什么
9. 人才盘点结果的运用：战略规划调整
人才是核心的战略资源
人才对于战略的支持
人才盘点对于战略的验证与支撑
战略调整：人才战略、组织战略、运营战略
讨论：本公司的人才战略与运营战略、组织战略是否衔接？为什么？ 

★中国管理科学研究院 研究员

★中国管理科学院新兴产业经济研究所 高级研究员（员工关系范畴）

★中国人力资源开发研究会 理事

★中国人力资源开发研究会人才测评分会 理事

★江苏省人力资源研究院 副院长

★江苏省总工会管理干部学院 特约讲师

★浙江大学国家大学科技培训中心 创业导师

★南京大学商学院EDP特约讲师

★上海交通大学金融管理学院 /海外学院 特聘讲师

★上海交大教育集团EMBA总裁高级研修班 特聘讲师

★北大博雅•元培商学院 特聘教授

★中国管理科学研究院商学院 客座教授

★江苏省培训行业联谊会创始副会长

★江苏省培训行业联谊会专家技术委员会委员

★江苏省培训行业联谊会 监事长

★澳门城市大学MBA

★人力资源管理师 高级

★国际注册高级企业培训师（CISCT）

★注册国际职业培训师

★中国注册培训师

★企业培训师三级（高级）

★心理咨询师三级（高级）

★高级人力资源管理外包师

★人力资源法务咨询师 高级

★企业信息管理师

★职业指导师

★商业管理师

★扬州市中小企业协会 管理顾问

★南通理工学院企业发展研究院特聘研究员

★无锡北斗企业管理咨询有限公司 首席咨询师 培训师

★北京和信睿智管理咨询有限公司 人力资源首席专家

主要研究领域与课程设计特点

v 人力资源部分

主要关注招聘技巧、人才测评、绩效管理、薪酬管理、员工关系、职业规划管理、培训管理。

2019年对员工职业规划、员工生活规划的内容作为主要研究课程推出。

v 中高管素养

主要关注组织行为学、心理学、战略、企业文化、沟通与协调等通用中高管管理技能以及升职、角色转变面临问题的处置素养提升。

v 工会、共青团管理

主要关注工会、职代会、共青团组织建设与民主管理、活动设计与实施、相关人员素养提升。

v 央企与国企变革管理

主要关注由国家主导、要求的变革以及企业如何贯彻、落实变革要求。

v 课程设计特点

u 自有知识代入 在自有知识产权的基础上强调给客户独特的收获、独特的体验。但是，这种“独特”是基于现实的知识、技能、实践为基础。绝对不为了“独特”而生造概念、哗众取宠。

u 模块化设计 按照原初知识设计

u 定制化设计 根据客户状况、客户需求，在原初知识的基础上进行修改。形成符合客户需求的独特课程。