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HRBP实操与落地提升 （4天版）

HRBP实操与落地提升 （4天版）

课程编号：32940

课程价格：￥18000/天

课程时长：4 天

课程人气：255

行业类别：行业通用     

专业类别：管理技能 

授课讲师：刘峰松

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
1、人力资源部门的负责人、HRBP 2、直线业务部门管理干部

【培训收益】
1、作为HRBP，与业务部门沟通难，到底是不精通业务造成的困惑，还是HRBP岗位特殊性所致？ 2、HRBP工作普遍没有归属感，多婆婆，无娘家人。如何让HRBP有存在感及得到业务部门的重视？ 3、HRBP如何面对跨地域线条管理的冲突问题？如何作好资源整合？ 4、HRBP如何做好合理的岗位配置？离职员工如何及时做好岗位替代？ 5、HRBP的业绩点有哪些？HRBP要做哪些协同工作才能提升自身价值、得到业务部门认可？ 6、HRBP如何通过分析来帮助公司解决问题及漏洞？  7、HBRP如何有效识别业务的需求？如何切入组织业务发展？作为多任务项目制的HRBP，如何做到量化考核员工的胜任能力？

分享与分析
请介绍一下您公司的战略
请介绍一下您的部门所承担的关键流程
请介绍一下您的主要岗位职责
请介绍一下这个月您上下游部门、岗位的主要任务
请介绍一下相关部门的主要困扰
请您总结一下目前HR的日常工作
请您指出目前HR的关键职责/任务
请您谈谈HR工作与公司战略的关系
请您谈谈HR部门与其它部门是如何协作的
您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养
您认为HR的哪些工作是别的部门无法替代的
请介绍一个您的同事
请说说您的职业规划

1.新时代 新政策 新员工 新要求 新思想
了解时代的变化
价值观
物质基础
生活习惯
经济发展
行业趋势
国家政策
城市发展
消费理念
科技与人的关系
新的用工关系
工作与职业边界模糊
工作作与雇佣分离
劳动力即时对接
无差别就业机会增多
劳动派遣逐渐消失
劳务外包换装出场
产业结构调整性失业增多
劳资摩擦性失业增多
工作与生活的关系
客户关系
社会阶层的分化与矛盾
理解员工的变化
人生追求
对自己未来的规划
求职心态
工作心态
对领导态度
对同事态度
对工资的要求
对酬劳的态度
对奖惩的态度
跟随性
自主性
自觉性
理性与感性
离职心态
对跳槽的态度
对技能的态度
对经验的态度
人才断层
对党工团的态度
新的用工思想
案例介绍
稻盛和夫的阿米巴管理
海尔的“人单合一”
人力资本管理思想：合作、共赢、分利
平台意识
自组织、自管理
正向激励为主
充分的尊重
有兴趣的工作
给予更多的引导、教练、机会
学历的两极分化
人文技能越来越重要
信息迭代背景下，个人的知识与职业技能越来越不重要
自主学习能力相当重要
感觉与理性都值钱！
2.HRBP是什么
HRBP概念
讨论
员工发展的工作有哪些？
人才发掘有哪些途径？
能力培养有哪些方法？
如何根据业务的要求选、用、育、留员工
HRBP与以往的HR有什么不同
HRBP的思想基础
人力资本
人力资本的构成
人力资本的特点
HRBP的思考方式
HRBP的现实基础
HRBP的目的
HRBP的独特内容
HRBP的工作方式
HRBP对管理者的素养要求
理念基础
积极心态
人文技能
专业技能
管理技能
3 HRBP的通用管理方法与工具
HRBP如何从HR业务角度做好支持服务
HRBP如何从战略高度做好协作引领
HRBP如何从全局角度做好服务协作
HRBP如何关注关键、重要事务
分享、分析与讨论
如何解释这些现象
你的朋友是否有过这些现象
我们到底需要什么
请描述一下您最舒服的生活状态。
请描述一下您希望上司怎么对您。
请描述一下您的成功意味着什么。
请描述一下您最满意的工作状态。
请描述一下您希望下属怎么对您。
请描述一下您最不能接受的职场 （工作条件、同事关系、工作环境）
激励员工必须有的管理常识
激励理论及其应用
HRBP的管理艺术
管理心理学的应用
识人艺术
批评的艺术
管理风格及其应用
授权与控权
协调
4 HRBP的业务性管理方法与工具
HRBP分析业务性问题常用工具
目标SMART
任务的5W3H1S
SWOT分析模型
PEST分析模型
价值链分析
企业文化7S模型
五力竞争模型
执行力七大系统
生产管理九大系统
营销6P
质量管理鱼骨图
金字塔原理
HRBP与业务部门配合的方法与工具
目标管理
什么是目标
目标的系统构成
目标管理的目的
目标管理的特殊价值
目标管理与职业规划
目标管理与学习型组织
目标管理与工作计划管理
目标的分解
目标分解的依据
目标分解的原则
用流程方法对目标进行分解
过程性目标的衡量标准
如何让员工理解、认同公司分解的目标
如何使员工为了实现公司目标而努力工作
目标设计与分解演练
战略管理
什么是战略
战略的特征
战略的作用
战略的层次
战略的类型
.战略的制定工具与使用方法
SWOT分析
PEST分析
波士顿矩阵
关键成功要素、核心竞争力分析
五力竞争模型
结构-行为-业绩模型
增长三层面论
内部因素评价矩阵
外部因素评价矩阵
战略地位与行动评价矩阵
竞争态势矩阵
麦肯斯7S模型
3C战略三角模型
比标赶超
战略制定演练
战略分解的工具与使用方法
战略地图BSC
逻辑树与思维导图
价值链分析
职能战略分析
平衡计分卡
流程管理
流程要素
关键流程
流程责任
流程改良方法
制度管理
制度设计
制度运行
工作设计
岗位轮换
工作扩大化
工作丰富化
工作专业化
工作柔性化
头脑风暴：可以重新进行工作设计的岗位、内容、方式
用工关系设计
劳动合同工
劳务外包
劳动派遣
临时工
联盟用工
业务外包
头脑风暴：用工关系可以重新设计的岗位、内容、方式
定责、定岗、定编、定员
定责
定责的原则
定责的方法与步骤
责任描述方法
定责实操演练
定岗
岗位分类
定岗的原则
定岗的依据
定岗的方法
定岗实操演练
定编
定编的原则
定编的方法
定编的依据
定编的方法
定编实操演练
定员
定员的依据
定员的方法
定员实操演练
任职能力的标定与测评
任职能力与岗位胜任力
任职能力的结构化模型
不同岗位对任职能力的差异化要求：结构不同、侧重点不同
任职能力案例与讨论
关键任职能力的标定
如何确定关键任职能力
如何适当标定任职能力
案例与讨论
头脑风暴：任职能力标定
任职能力的测评
心态、意愿测评：问卷分析与访谈
经验、技能、知识的间接认定证据：证书与经历、文件筐
素养的认定依据：工作案例与过程性文书资料
任职能力必须通过组织手段来测量
为什么要360度测评？各测评关系的隐忧
测评工具的种类与特点
测评工具的设计
测评风险的控制
工作案例与过程性文书资料分析演练
问卷设计演练
全流程BEI访谈演练
非常设机构设计
招聘与配置
招聘需求确认
招聘潜规则
招聘途径与方法设计
简历识别技巧
BEI访谈大纲设计方法
BEI访谈问答与分析技巧
用人艺术
员工配置的方法
培训
培训目的的设计
培训需求的调研与分析
针对问题解决的培训课题的设计
员工通用培养方法
在职管理人员管理技能开发方法（以课堂演练方式帮助学员理解与掌握）
替补训练
敏感性训练（演练）
情境演练/角色扮演 （演练）
案例评点法 （演练）
理论培训
专家演讲法
大学管理学习班
阅读训练 （演练）
文件筐 (演练)
管理游戏 （演练）
无领导小组讨论（演练）
培训方式设计
内训师管理
工资
工资策略
工资类型（技能型、岗位型、绩效型、3P型、宽带、薪点型）以及适用范围、使用方法
工资结构
工资发放
绩效管理
管理目的设计
管理体系设计
绩效指标设计
绩效考核结果应用
员工关系
和谐职场的建设
如何给予员工职业安全感
如何给予员工职业成就感
员工职业规划辅导技术
情绪管理
情绪的来源
压力纾解
情绪调节技巧
情绪调节常用心理学
酸葡萄心理
甜柠檬心理
奋起效应
习得性无助效应
轰动效应
弓弩效应
踢猫效应
超限效应
霍桑效应
边际效应
齐加尼克效应
态度效应
武器效应
心理摆效应
猩猩实验
月曜效应
约翰逊效应
员工入职风险管控
员工离职风险管控
问题员工识别与处置技术
头脑风暴：HRBP的瓶颈在哪里 

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