研发管理模式及团队管理

【培训对象】
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品经理/项目经理、规划人员等。

【培训收益】

一、产品规划之难
NOKIA、Nortel、Motorola
华为、BAT、小米
危机即转机

二、产品战略框架及愿景
产品战略框架
IPD体系框架
核心战略愿景
产品规划与公司战略、市场、技术的关系
难点：如何实现其中的有机衔接

三、市场需求管理
（一）市场需求管理流程框架
1、市场需求概念
3、市场需求管理流程与规划、新产品开发的关系
2、市场需求管理流程与企业战略的关系
（二）MM流程介绍
1、市场需求采集
2、市场需求分析
3、产品规划
4、市场需求实现与验证
四、市场需求采集
1、采集方法
用户大会/用户访谈
专家顾问团
产品试用
售后反馈
微信互动
2、采集注意要点
3、需求采集模版
4、需求的评审标准

五、市场机会分析
1、理解市场
市场关键要素
行业发展背景分析
宏观环境分析
客户分析方法（7Os/6W1H）
竞争分析方法(5项驱动分析、SWOT分析)
微观环境分析
竞争对手差距分析
竞争产品分析
11P综合评分（需求重要性量化）
KJ亲和图法（分类分析）
AHP层次分析法（需求重要性量化）
2、市场细分
市场细分的意义
市场细分的依据
有效市场细分的评判
3、投资组合分析
增长份额矩阵（BCG矩阵）
通用电器矩阵（GE矩阵）
4、市场定位

六、产品规划
（一）产品平台战略
产品平台的概念
产品平台在产品树中的位置
产品平台的重要性
产品平台战略类型
三种平台的关系
产品平台规划
技术平台规划
产品平台在产品树中的位置

（二）产品规划步骤
业务计划于三大规划的关系
市场业务策略及计划
优化业务计划
产品线项目组合及管道管理：压强原则
产品线路标规划(平台、技术、产品)
产品规划研讨会
产品规划决策评审
技术竞争力/可行性
市场竞争力
财务支撑
人力资源支撑：人力资源规划

七、流程化、监控和审计
流程化的重要性
市场需求管理和产品规划流程执行的难点
规划效果追溯
QA监控
流程审计

八、规划的组织支撑和人员培养
1、规划部门在研发体系的位置
2、规划人员的素质模型
市场敏感性
创新意识及管理
周边经验：修炼专业技能，把握其中的痛点、与专业人员讨论，挑战其中的问题
跨界思维
3、培养路径
4、权责利平衡
5、规划专家的轮换
6、规划专家池
7、任职资格和持之以恒

九、规划人员绩效评估
1、规划人员成功的标准：市场成功（销量、利润、产品线生命周期）
2、规划人员KPI 

中山大学，理学硕士
电子科技大学，工学学士
战略与市场管理专家
流程与组织一体化解决方案专家
研发管理专家
项目管理专家
长期主管研发，在大中小不同类型公司有研发管理经历，曾任上市公司副总

职业经历：
华为公司，产品版本经理、部门副经理；期间：华为“由乱到治”，从1800人到2-3万人，销售规模27亿->317亿(->2390亿)
宇龙酷派，港交所上市，研发管理部副总监；期间：07年12亿->13年196.23亿港元（157亿RMB），研发500->3000人
英飞拓公司，深交所上市，公司副总兼研发中心总监，下属：500（研发部分），10多亿

职业经验
经历华为“由乱到治”(96-03年)过程，对成长期的公司的各种问题有亲身的体验；
集成产品开发（IPD）、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、研发组织结构设计
近二十年研发及管理经历，曾在华为、宇龙酷派、英飞拓等著名公司和上市公司从事技术开发、研发管理等岗位，全面主管研发体系，亦曾担任上市公司高管(公司副总经理兼研发中心总监)多年；对产品研发全流程非常熟悉，覆盖产品一线开发到产品经理、Marketing/规划管理、预研管理、资源部门管理、研发质量管理、研发绩效管理。
在多个上市公司推动IPD流程建设和落地，深刻了解和把握流程建设中存在各种问题和阻力，深刻理解在相对不规范、基础薄弱的研发团队进行管理提升所需要关注的问题，全面把握研发体系组织建设(市场需求管理、产品规划、产品预研、产品开发、资源部门建设、部门经理团队建设、产品经理队伍建设、专家队伍建设)的平衡。对研发管理、运营管理、尤其是IPD研发模式有着丰富的运作实践经验；

项目经验
曾亲自领导、主导多家企业如：宇龙酷派、英飞拓、上海银联、南车时代、特变电工的研发流程、内控体系建设、变革项目；
主讲课程
主讲多门研发管理和变革管理课程：《产品经理修炼》、《研发团队领导力》、《市场需求与产品规划》、《研发成本管理》、《研发管理模式及团队管理》、《研发项目管理》 

• 打造团队管理战力的修炼之道

   

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