绩效管理再落地

第一单元：什么是绩效管理
1.什么是绩效考核？什么是绩效管理？
2.为什么要做绩效管理？
3.绩效管理可以解决什么问题？
4.企业各级人员在绩效管理活动中扮演的角色；
5.实施绩效考核前应该准备的工作；
6.企业绩效管理流程和步骤；
案例鉴赏与分析1：钟虹添博士的咨询案例——某企业的绩效考核与管理案例
第二单元： 绩效考核指标提取方法
1.绩效指标提取的方法和工具；
2.不同类型企业、不同发展阶段企业、不同管理水平企业的指标提取方法和提取工具选择技巧；
3.QQTC模型在指标提取时的应用；
4.企业不同层级选择绩效指标提取方法的技术；
5.指标分解技术——如何形成公司指标体系、部门指标体系、岗位指标体系；
案例鉴赏与分析2：钟虹添博士的咨询案例——不同企业选择绩效考核指标提取的方法、工具
演练1：利用指标提取工具提取本企业考核指标实战练习
第三单元： 绩效考核方法选择技术
1.不同的钥匙开不同的锁——根据企业特点选择绩效考核方法；
2.四种常用绩效考核方法之KPI——什么是KPI考核方法？
3.KPI考核方法的使用；
4.四种常用绩效考核方法之BSC——什么是BSC考核方法？
5.BSC考核方法的使用；
6.四种常用绩效考核方法之MBO——什么是MBO考核方法？
7.MBO考核方法的使用；
8.四种常用绩效考核方法之360°——什么是360°考核方法；
9.360°考核方法的使用；
10.四种常用考核方法的综合使用技术；
案例鉴赏与分析3：钟虹添博士的咨询案例——某企业选择绩效考核方法的思路与策略
演练2：分析您所在的企业特点，选择最适合的绩效考核方法
演练3：结合自身的岗位，练习使用四种常用的绩效考核方法
第四单元： KPI指标确定方法
1.绩效指标筛选的原则和方法；
2.绩效指标的有效性测试的八种技术；
3.绩效指标的相关性测试的技术和方法；
4.绩效指标重要性排序的方法和技术；
5.确定岗位绩效指标的方法和技术；
6.确定三级KPI体系——公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI；
案例鉴赏与分析4：钟虹添博士的咨询案例——某企业的三级KPI指标体系
演练4：确定KPI 指标方法练习
演练5：设计自己岗位的KPI，部分人员根据担任的不同职务，分别设计公司级、部门级KPI
第五单元：绩效考核设计
1.考核指标维度及维度权重设计：业绩考核、能力考核、态度考核
2.三个考核指标维度的使用技术；
3.能力考核指标的来源；
4.不同层级、岗位的能力考核指标设计与使用技术；
5.态度考核指标来源；
6.不同层级、岗位的态度考核指标设计与使用技术；
7.指标权重确定的三大方法；
案例鉴赏与分析5：钟虹添博士的咨询案例——某企业设计指标考核维度、考核周期的思路和策略
案例鉴赏与分析6：钟虹添博士的咨询案例——某企业的能力考核指标体系、态度考核指标体系及考核方法
演练6：设计不同岗位的能力考核指标
演练7：设计不同岗位的态度考核指标
演练8：指标权重赋值设计练习
第六单元： 目标值设定与绩效评价标准
1.什么是合理的绩效目标？
2.目标管理在绩效管理中的应用；
3.不同的指标提取方法对目标值设定的影响；
4.如何分解公司总目标？
5.目标如何分解到部门？
6.目标如何分解到个人？
7.上下级之间如何对绩效目标分解进行沟通和面谈？
8.如何设定绩效评价标准；
9.常用的五种指标考核方法使用技术；
案例鉴赏与分析7：钟虹添博士的咨询案例——某企业的绩效目标落地生根——层层分解案例解析
案例鉴赏与分析8：钟虹添博士的咨询案例——某企业的绩效评价标准设计
演练9：绩效目标层层分解练习
演练10：绩效目标分解的深度沟通和面谈练习
演练11：指标考核方法设计练习
第七单元： 绩效考核实施
1.如何签订绩效合约书？
2.避免主观评分、分数扎堆的方法和技巧；
3.绩效考核得分控制与评定的四种实用方法；
4.个人考核成绩与公司绩效、部门绩效挂钩的目的和意义；
5.考核实施中如何调整指标与目标值；
6.考核指标实施数据来源设计，确保真实有效的方法；
7.考核实施期间如何对下属的绩效进行跟踪与辅导；
8.绩效评估方法与技术；
案例鉴赏与分析9：钟虹添博士的咨询案例——某企业的绩效考核实施全景
演练12：绩效考核结果评定方法练习
第八单元： 绩效考核面谈与绩效改进
1.为什么要进行绩效考核面谈；
2.如何进行绩效考核面谈 ；
3.如何进行有效的工作指导与沟通；
4.如何制定绩效改进计划 ；
5.绩效改进中容易出现的问题和解决方案；
6.如何利用绩效考核改进，解决现有工作中的问题；
案例鉴赏与分析10：钟虹添博士的咨询案例——某企业的绩效反馈、面谈方法
案例鉴赏与分析11：钟虹添博士的咨询案例——某企业的绩效改进方法
演练13：绩效考核结果反馈、面谈演练
演练14：绩效改进计划制定演练
第九单元 考评结果的利用
1.考评结果的统计；
2.考评结果的分析；
3.绩效考评结果的处理方法；
4.怎样对待考评成绩好的员工；
5.怎样对待考评成绩不好的员工；
案例鉴赏与分析12：钟虹添博士的咨询案例——某企业的绩效考核结果处理方法和策略 

【专业资历】
工商管理博士DBA、人才梯队建设中国第一人
中国管理科学研究院研究员；
全球领导力培养专家，清华大学总裁班教授，
北京大学EMBA老师，香港科技大学客座教授；
建设银行总行前行长张建国、中国移动集团前董事长
奚国华最推崇的著名企业管理导师。
核心专长：企业战略管理、人力资源管理、人才梯队
建设、关键人才培养、领导力培养、企业内训师培养、
EHRD培养、企业富二代（接班人）培养；
二十五年工作经验，世界500强工作经历。曾任德国西门子、台湾宝岛眼镜集团、北京恒信移动集团
等著名企业的高级管理职务；
GE、IBM、中国移动集团、中国建设银行总行、中国工商银行总行、汇丰银行、国家烟草专卖局、国家电网、三星集团、宝龙集团等著名企业指定培训师/顾问；
著名企业管理咨询师，为众多企业提供了战略规划、企业文化建设、人力资源管理、人才梯队建设、领导力培养等咨询项目服务；
【研究成果】
专著：
《人才梯队建设和思八步法》厦门大学出版社（58万字）,2011
《对话世界500强CHO》中国铁道出版社，2015
《中国企业管理存在的十大问题及解决对策》北京大学出版社，2002
《厦门市民营经济发展战略》（厦门市政府课题）,2007
中国第一部帮助人才战略落地的专著、美国和思顾问集团丛书《人才梯队建设和思八步法》2011年12月由厦门大学出版社出版！全书共58万字，由钟虹添博士与中国移动前董事长奚国华、中国建设银行前行长张建国合著，本书以严谨、系统的专业理论为基础，以企业人才梯队建设实际案例为主要内容，书中有大量的流程、工具和图表，具有很强的专业性、系统性、操作性，可以直接引用或模仿，是企业实现智力需求和人力需求的最佳解决方案。
本书得到了中央大型企业相关领导的好评，如：工商银行董事长姜建清、中国石化集团董事长傅成玉、中国电信董事长王晓初、国家电网公司总经理刘振亚、国家烟草专卖局前局长姜成康等。（见下图）

人才培养与HR系列：
培训课程：国家知识版权课程《人才梯队建设卓越能力特训》、国家知识版权课程《银行人才梯队建设卓越能力特训》、独家《企业HR三支柱运营模式》、《HRBP实践技能》、《直线经理的HR三支柱运营技能》、国家知识版权课程《人才培养实战技能》、国家知识版权课程《绩效管理再落地》、《薪酬管理体系建设》
咨询项目：《人才梯队建设咨询项目》、《人才培养体系建设咨询项目》、《HR三支柱运营模式设计咨询项目》、《人力资源管理体系各模块咨询项目》、《人才测评》
通用系列：
TTT系列：国家知识版权课程——《为师之道——银行内部讲师培养》、《为师之道——电力企业内部讲师培养》，《TTT企业培训师训练》
培训课程：《企业发展战略建设》、《集团管控模式设计》、《实体店业绩突破创新》、《企业文化建设实务》、《互联网+时代企业变革与创新》、
咨询项目：《企业战略规划咨询项目》、《集团管控模式体系设计咨询项目》、《实体店业绩提升辅导项目》、《企业文化体系建设咨询项目》、《TTT培训师培养辅导项目》
总裁班课程：
《霸道盈利模式设计——让企业更赚钱》、《雄霸天下——打造生态优势型的企业核心竞争力》、《互联网+传统企业转型》、《中小企业转型升级》、《总裁领导力》、《战略人力资源管理》、《经济新常态下企业变革与创新》、《互联网+时代银行变革与创新》
领导力系列：
培训课程：国家知识版权课程《卓越领导力培养》、《战略型执行力》、《高绩效团队建设》、《中基层管理能力发展》、《人才培养——领导力模型开发与应用》、《管理者高效沟通技能》
培训咨询项目：《中高管领导力发展辅导项目》、《领导力模型开发与应用咨询项目》、《中基层管理能力提升辅导项目》
银行领导力系列：
培训课程：国家知识版权课程《银行行长卓越领导力培养》、《银行管理者管理技能提升训练》、《银行行长/管理者执行力提升训练》、《银行高绩效团队建设》、《银行管理者高效沟通技能》
咨询项目：《行长领导力培养辅导项目》、《银行执行力提升系统建设咨询项目》 

• 战略导向的绩效管理

   

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  　一.如何认识绩效管理？　　1.绩效管理的目的　　2.绩效管理体系的构成　　3.影响员工绩效的因素与员工绩效管理的内容　　4.绩效管理的循环圈　　二.目标管理的基本要求与目标设定　　1.认识目标管理的实质　　2.SMART原则　　3.设定目标的步骤与方法　　4.如何把目标变为行动计划　　三.绩效考核的基本步骤　..

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  课程背景：从18罗汉到3万员工，从50万起家到现在1000亿美元市值，由马云于1999年创立的阿里巴巴已经成为全球最大的电商平台，并且业务已经延申到金融、物流、云计算、文娱、社交、AI技术等众多领域，成为名副其实的互联网巨无霸。近20年的发展历程里，阿里巴巴通过独特的管理理念和方法，使整个团队做到“形散而神不散”、&ldquo..

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  一、公司的战略与绩效目标设计 1.战略如何具象化2.该定几个指标、什么指标？3.目标标准怎么定？4.挑战目标怎么设？二、部门的绩效目标分解承接和设计1.指标的承载（哪些指标要分解、哪些指标要互锁、哪些指标是共背、分解分到哪一层）2.结果和过程3.软指标和硬指标三、员工的绩效目标设计1.怎么分解2.能..

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• 中小企业绩效管理微咨询蓝血训练班

   

  1.绩效管理的困惑和挑战2.绩效规划－界定关键业绩指标体系案例1：某中小企业KPI提炼过程的透析案例2：某企业的KPI指标体系3.平衡计分卡（BSC）的基本构面和在绩效管理的运用案例3：战略地图实战分组演练---某公司的战略地图，4.绩效管理及运作的关键要点案例4：某企业的绩效管理方案、某企业实施绩效管理的检讨报告全景分析、某..

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