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研发项目管理

研发项目管理

课程编号：18190

课程价格：￥16000/天

课程时长：12 天

课程人气：1241

行业类别：不限行业     

专业类别：项目管理 

授课讲师：吴维

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
公司高管、部门经理、项目经理、项目管理部（PMO）、质量管理部、流程优化人员等、研发骨干

【培训收益】
了解研发项目管理特点，掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具；

学习业界最佳的产品研发项目管理模式

科学编制研发项目计划，如何做到“计划可行”；

项目控制的众多手段如何运用，如何控制执行风险；

研发项目组织、团队模式，如何设置才更为高效；

掌握有效的成本、进度、质量的估计方法（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；

掌握研发项目问题、风险管理方法；

了解研发质量管理的核心，如何实现克劳斯比大师所说的“质量免费”；

研发项目的考核应如何考虑？怎样激励项目成员

 课程背景

如果你没有系统学习过项目管理知识，却要管理好研发项目。或者虽然学习过了PMP之类的基础课程，却无法应用到实战当中。如果你有多年的项目管理实战经验，但却对实际工作中的诸多问题存在困惑，那么这门课程就是你所需要的！

课程从产品研发的模式入手，深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。同时课程还将提供给学员项目管理要用到的一些关键模板，是学员在课后能够更好的进行实战工作。

本课程的另外一大特色在于身经百战的中国著名研发管理专家、西门子研发管理类课程的特约讲师——杨飞老师——亲自主讲。课程将分享讲师在世界五百强企业的项目管理经验和超过10年的研发项目管理心得，真正做到理论联系实际，答案就在现场。小班授课的形式，将保证每一位学员都有足够的机会与讲师进行交流、提问与答疑。

接受过该课程培训的学员已近万人，受训学员对讲师及课程都给予了高度的评价，很多学员在培训后都表示收益匪浅。

专业、精彩、分享，注定这会是一次美好而收获颇丰的学习体验！

培训收益

n  了解研发项目管理特点，掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具；

n  学习业界最佳的产品研发项目管理模式

n  科学编制研发项目计划，如何做到“计划可行”；

n  项目控制的众多手段如何运用，如何控制执行风险；

n  研发项目组织、团队模式，如何设置才更为高效；

n  掌握有效的成本、进度、质量的估计方法（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；

n  掌握研发项目问题、风险管理方法；

n  了解研发质量管理的核心，如何实现克劳斯比大师所说的“质量免费”；

n  研发项目的考核应如何考虑？怎样激励项目成员？

n  如何进行跨部门的沟通与协作？

n  了解世界顶尖的企业如何管控研发项目，如何做到高质量、高量化、高可控的项目管理？

n  如何考虑项目管理规范与流程的建立？

培训特色

²  世界50强企业的选择——西门子管理学院特约研发管理类品牌讲师

²  《中国品牌讲师大全》推荐的产品创新与研发管理专家

²  中国十大优秀项目管理培训师主讲

²  世界500强的项目管理实践和中国企业的实战案例分享

²  课程提供实战模板供学员课后实际运用

²  充分的交流与答疑，真正做到“答案就在现场”！

n  名师精讲：讲师作为中国著名研发管理专家，担任中天华夏公司资深顾问，同时由于其高度的专业性，还受聘担任西门子管理学院特约讲师、《中国品牌讲师大全》推荐的研发管理权威、香港理工大学特聘客座专家、浙江省企业技术创新协会特聘专家、日立（HITACHI)咨询特聘专家等职务。是国内拥有极高威望的专家讲师。

n  系统实用的内容：课程涵盖研发项目全过程，十大领域、五大过程，但由于讲师的实战经验丰富，课程重点明确，突出实战，两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果！

n  实战与应用：课程提供简单适用的管理工具与方法，丰富的模版、Checklist，有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。

n  互动与答疑：互动式教学、案例分析、学员演练，加强学员理解吸收。

培训对象

n  公司高管：了解研发管理的特点，更好的把控方向

n  部门经理、项目经理：必备学习，提升实战能力，改善项目运作效率

n  项目管理部（PMO）、质量管理部、流程优化人员等：优化体系，学习流程，掌握方法

n  研发骨干：知识掌握与提高，干部储备，改善项目执行

课程大纲

第一部分  概述：澄清对项目的认识误区

讲师观点：一如武林高手过招，无法致胜的原因中，基本功不扎实，马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此，课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识，从“扎好马步”开始循序提升！

n  破冰：您关心的项目管理问题有哪些？

n  一个有趣的话题：项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题？

n  项目管理不好，第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距

u 什么才是项目，项目的特征有哪些？

u 什么是管理？什么是项目管理？

u 项目管理要素（3+2）

u 项目式的管理与应用

u 项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突，如何应对？

n  案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题

n  项目管理知识的构成：三大类型知识、十大知识领域的构成与关系

n  实战中，各领域知识如何运用？

n  研发项目管理面临的重大挑战：研发项目成功和失败的主要因素

n  思考：如何衡量项目成功？

n  常见的集中项目管理思维

u PACE、IPD的思维

u PMP、IPMP的思维

u 敏捷开发的思维

u 众多思路，如何选择和平衡？

第二部分  做好项目管理的前提：产品研发流程

讲师观点：先有一个对项目全流程的认识，才会避免“只见树木不见森林”、“盲人摸象”的问题出现。科学合理的定义产品开发流程，是项目管理的前提和基础，课程从实战的角度出发，简明的介绍如何考虑这些问题。

n  产品开发流程基础

u 思考：流程应从何而来？

u 为什么定义了流程，却不能提高效率？

u 定义流程的基本方法与技术

l  流程定义的三种声音

l  流程的五大要素与七大要素

l  流程定义的两大原则

u 产品开发流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）

u 研发项目过程的阶段划分、举例

u 研发项目流程结构化的几个常见问题

u 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要？

u 讨论：规范化和效率之间是否存在冲突？如何解决？

u 产品开发流程与研发项目管理的关系

n  研发项目管理五大过程（启动、计划、实施、控制、收尾）

u 启动子过程——如何进行项目立项

u 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

u 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

u 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

u 项目过程与项目流程之间的关系

第三部分  一个好的开始是成功的一半——项目启动过程

讲师观点：项目启动在很多公司没有受到足够的重视，结果导致项目目标不合理、资源不到位，没有在项目早期对项目成员进行激励和动员，项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生，是做好一个项目的基本功课，也是决定性的环节……

n  项目启动过程

u 项目启动的时机：什么条件下能够启动项目？

u 项目启动的常见误区

u 如何设定什么是有效的研发项目目标

l  如何设定项目的愿景？

l  案例分析：宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅？

l  基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用

l  项目目标的难度设定

l  项目的量化目标与设定技巧

Ø  范围目标

Ø  质量目标

Ø  进度目标

Ø  成本目标

Ø  能力目标

u 模板与案例：研发项目任务书

u 定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程

u 建立项目团队

l  选择项目成员的注意事项

l  如何协调你需要的资源

l  如何获得高层的支持

u 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

u 如何召开项目启动会议

u “开工宴”吃不吃，如何吃？

u 分组演练：描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员

第四部分  不精于计划就等于计划着去失败

讲师观点：艾森豪威尔说过：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”，这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而，现实中，很多项目管理者对待项目计划既缺乏认识，又缺乏正确的方法，导致计划流于形式，导致无法指导项目的有效开展。这个部分是本课程的重中之重和精华，将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法

n  如何看待艾森豪威尔的这句话：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”？

n  项目计划的特性：指导性、可变性……

n  计划制定的原则 ：至顶向下与自底向上相结合（如何均衡）     

n  项目计划≠项目进度计划

n  项目计划的完整内容

n  项目进度计划

u 进度计划制定的过程

u 活动定义（WBS）

u 分组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

u 活动排序（PERT）

u 学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评

u 制定进度计划

u 任务时间的估计和计算

l  工作量估算

l  活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）

l  成本估算

u 项目计划的核心方法：PERT、关键路径和GANNT

u 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

u 学员练习——识别关键路径

u 实战案例：如何压缩项目进度

n  项目计划管理的其它部分

u 项目质量计划

u 项目成本计划

u 项目配置管理与数据管理计划

u 项目重用计划

u 项目沟通计划

u 项目风险计划

u 项目度量计划

n  项目计划的分层管理

u 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员  

u 举例：某项目的完整项目计划

u 实战工具：如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理

第五部分  将蓝图付诸实现——项目执行与控制过程

讲师观点：计划是一张蓝图，而执行和控制才能得到结果。项目监控中，很多手段大家都在使用，但却没有理解它的意图和要点，因此，很多项目监控工作不但没有提升项目的成功率，还徒劳的增加了很多工作量。

n  案例：研发项目计划控制过程中常见问题

n  怎样才算控制——对你的项目状态和目标之间的差距，你做到了吗？

n  高效的项目会议

u 例会的频度和内容

u 里程碑会议的要点

u 项目会议高效的技巧

u 需要日例会吗？

n  用数据说话，准确了解项目的状态

u 如何表示项目状态——项目参数

u 度量和收集哪些数据

u 如何分析项目的进度、成本、质量等数据？

n  里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理

n  项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告

n  QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量

n  变更控制：

u 需求与设计变更的处理过程

u 项目计划变更的处理过程

u 多级CCB的变更控制

u 偏差申请与例外申请

 

第六部分  切勿虎头蛇尾——项目收尾过程

n  项目收尾并非宣告结束

n  项目关闭的种类

u 项目正常关闭

u 项目非正常关闭

n  工作交接和遗留问题处理

n  项目经验教训总结

u 对重用的总结

u 对质量的总结

u 对目标达成的总结

u 对管理过程的总结

u 对流程优化的建议

u 案例：H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例

n  PAL（过程资产库）的管理

n  案例与模板：项目总结报告

第七部分  以人为本——研发项目团队管理

讲师观点：研发须以人为本，项目管理自然也遵循这一定律。那么团队和人的管理就成为必不可缺的必备技能。项目经理是否擅长沟通，是否善于激励，是否善于协调，直接影响项目的成败，因此课程将这个方面与大家分享实战的技巧，使学员能够将前述的技能落到实战之中……

n  研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响

u 职能型组织优点、缺点、适用性

u 项目型组织优点、缺点、适用性

u 矩阵型结构优点、缺点、适用性

n  集成产品开发（IPD）模式下的项目组织形式

u 研发项目经理的角色和职责

u 研发项目核心组成员的角色和职责

u 研发项目外围组成员的角色和职责

u 职能部门经理在研发项目中的角色和职责

u 引导者的角色和职责

n  研发项目经理的学习与成长

u 研发项目经理应具备的技能

u 研发项目经理的素质特征和性格特征

u 研发项目经理如何培养所需要的能力

u 学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

n  学会激励你的团队

u 项目经理常用的激励手段

l  里程碑是如何产生激励效果的？

l  强化激励（正向与负向强化）

l  行为习惯的形成（案例：习得性无助感）

l  反馈与激励（案例：松下老先生如何关注反馈的）

u 工作安排与设计的激励作用

u 案例：华为的及时奖为何只有几十元奖金？

u 更多激励手段分享……

u 项目奖金的得与失

n  项目经理的沟通与协调技能

u 跨部门沟通的艺术——共赢与博弈

u 倾听与表达

u 利用人格分析工具改善沟通的高级技巧

u 课堂演练：分析你自己的沟通风格

u 案例分析：如何调动和激励团队中不同风格的人？

第八部分  未雨绸缪——项目风险与机会管理

讲师观点：风险管理和机会管理是同时存在的，用同样的方式进行管理。风险管理并非万能的工具，但对于项目来说，风险必然存在，那么风险管理就是必须熟练掌握的项目管理技巧。风险管理的核心，并不在风险管理的流程，更多在于风险措施的有效！

n  正确认识风险与机会：不要延误风险，不要偏爱机会，他们是一件事的两个方面！

n  风险管理与项目管理其它领域的关系

n  风险管理的意义与过程

u 识别风险

l  风险的来源

l  识别风险的几种方法

u 风险分析

l  风险的分类

l  风险的级别定义

l  风险的概率

u 风险响应措施

l  对待不同级别风险的态度

u 跟踪与执行

l  风险跟踪矩阵

n  案例：风险管理的实践与经验

n  模版：项目风险管理表


 

第九部分  通向“质量免费”——项目质量与问题管理

n  研发项目质量管理的两大方面

u 质量控制

u 质量保证

n  质量保证

u 过程质量与产品质量的关系

u 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费”

u 质量保证工作的思考方式和工作方法

u 过程审计与项目过程控制

u 常见的集中质量保证操作方式

n  质量控制

u 缺陷、失效、Bug及其关系

u 缺陷记录日志及其使用

u 技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段

n  其他质量活动

课程小结

n  业界最佳产品研发管理模式（Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等）

n  为什么多数企业不适合敏捷开发的项目管理模式

n  讲师推荐阅读书目

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