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【培训对象】
适合于企事业中高层管理者、一线主管
【培训收益】
通过本课程的学习，可以让我们： 1、掌握自我领导的艺术。?
2、树立自我领导的榜样。
3、激励员工实现自我目标。
4、善于推广员工的积极思维方式。
5、支持员工的自我领导。
6、协调众多独立的创造性力量
二、教练型上司扮演的3种角色
1、镜子——反映员工的心态、行为
工具 硫子原理的运用方法
案例讨论 吃剩菜的老板
2、催化剂——加速团队成长
工具 企业员工自我发展意愿调查表
案例讨论 量体裁衣，制定培养计划
3、钥匙——打开员工内心的改变之门
工具 员工沟通满意度调查表
案例讨论 遭遇“沸水”
三、教练型上司的4种能力
1、聆听能力
工具 聆听误区自测
案例讨论 榴莲没有错
2、发问能力
工具 10大典型启发性问题一览表
案例讨论 聪明上司的发问
3、区分能力
工具 区分能力测试表
案例讨论 通用公司的ABC活力曲线
4、回应能力
工具 管理者对员工的负面反应的错误应对方法自测
案例讨论 回应也要有策略
四、教练型上司的5大教练要点
1、以激励为纲
工具 激励机制有效度测试表
案例讨论 适时给甜枣
2、调整员工心态
工具 员工认同感测试表
案例讨论 英特尔公司的员工心态调整法
3、因材施教，激发潜能
工具 员工潜能激发行为对照表
案例讨论 把员工当做合作伙伴
4、帮助员工学习
工具 教练型上司帮助员工学习行为检测表
案例讨论 销售人员的报告
5、达成团队目标和成果
案例讨论 将负担转化成激励
五、教练型上司的6步教练技巧
1、步骤1：确认目标
工具 目标区分能力测试表
案例讨论 D公司的培训需求调查
2、步骤2：厘清现实
工具厘清能力测试表
案例讨论真情最能感动人
3、步骤3：制定教练计划
工具 员工培训计划表
案例 讨论西门子的CPD
4、步骤4：为教练活动进行前期筹备
工具 员工前期培训计划有效度测试表
案例讨论 “训练日”的感觉
5、步骤5：逐步实施教练计划
工具 教练计划执行能力测试表
案例讨论 每个环节都在动
6、步骤6：活动回顾与绩效评估
工具 员工综合能力评估表
案例讨论 管理者w的绩效考核
模块6：上司必备的教练工具
适合于企事业中高层管理者、一线主管
【培训收益】
通过本课程的学习，可以让我们： 1、掌握自我领导的艺术。?
2、树立自我领导的榜样。
3、激励员工实现自我目标。
4、善于推广员工的积极思维方式。
5、支持员工的自我领导。
6、协调众多独立的创造性力量
一、解读教练型上司
1、教练型上司解析
工具 教练式管理方式运用条件测试表
案例讨论 突破生理极限
2、教练型上司的3大转变
工具 管理行为方式自检表
案例讨论 关注员工的发展
3、教练式辅导的4大步骤
工具 教练式辅导方式检测表
案例讨论 服装厂经理的教练式辅导
1、教练型上司解析
工具 教练式管理方式运用条件测试表
案例讨论 突破生理极限
2、教练型上司的3大转变
工具 管理行为方式自检表
案例讨论 关注员工的发展
3、教练式辅导的4大步骤
工具 教练式辅导方式检测表
案例讨论 服装厂经理的教练式辅导
二、教练型上司扮演的3种角色
1、镜子——反映员工的心态、行为
工具 硫子原理的运用方法
案例讨论 吃剩菜的老板
2、催化剂——加速团队成长
工具 企业员工自我发展意愿调查表
案例讨论 量体裁衣，制定培养计划
3、钥匙——打开员工内心的改变之门
工具 员工沟通满意度调查表
案例讨论 遭遇“沸水”
三、教练型上司的4种能力
1、聆听能力
工具 聆听误区自测
案例讨论 榴莲没有错
2、发问能力
工具 10大典型启发性问题一览表
案例讨论 聪明上司的发问
3、区分能力
工具 区分能力测试表
案例讨论 通用公司的ABC活力曲线
4、回应能力
工具 管理者对员工的负面反应的错误应对方法自测
案例讨论 回应也要有策略
四、教练型上司的5大教练要点
1、以激励为纲
工具 激励机制有效度测试表
案例讨论 适时给甜枣
2、调整员工心态
工具 员工认同感测试表
案例讨论 英特尔公司的员工心态调整法
3、因材施教，激发潜能
工具 员工潜能激发行为对照表
案例讨论 把员工当做合作伙伴
4、帮助员工学习
工具 教练型上司帮助员工学习行为检测表
案例讨论 销售人员的报告
5、达成团队目标和成果
案例讨论 将负担转化成激励
五、教练型上司的6步教练技巧
1、步骤1：确认目标
工具 目标区分能力测试表
案例讨论 D公司的培训需求调查
2、步骤2：厘清现实
工具厘清能力测试表
案例讨论真情最能感动人
3、步骤3：制定教练计划
工具 员工培训计划表
案例 讨论西门子的CPD
4、步骤4：为教练活动进行前期筹备
工具 员工前期培训计划有效度测试表
案例讨论 “训练日”的感觉
5、步骤5：逐步实施教练计划
工具 教练计划执行能力测试表
案例讨论 每个环节都在动
6、步骤6：活动回顾与绩效评估
工具 员工综合能力评估表
案例讨论 管理者w的绩效考核
模块6：上司必备的教练工具
说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
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一、 角色认知：把事做对和做对的事1. 检讨缺失：糟糕干部的八大罪状及走入的误区；2. 管理认知：干部到底该些干什么？3. 干部定位：干部的3大任务与3重境界；4. 案例讨论：陈经理的角色错在哪？5. 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。6. 领导阶梯：管理者与领导者的区别二、 做教练型干部：让团队可以复制 1...
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第一讲 现代领导与管理者的角色定位培训收益：了解现阶段知识型员工的管理难度；了解管理者需要扮演教练角色的必要性； 辅导在员工成长的什么阶段出现；本讲重点内容 ：1、 为何交流破坏关系2、 新世纪知识型员工管理者的困惑3、 教练型管理者的目标4、 现代领导者的必备能力第二讲 从管理者到教练的转型培训收益： 你可能不是..
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课程说明： 本课程围绕管理者如何当好教练，如何培养打胜仗的团队进行。从管理干部的角色认知开始，正确理解管理者要从以事为中心转变以人为中心，着重在人员管理与人员培养层面，让管理者不再“救火”，不再替属下养猴子，让员工成为结果导向、没有借口、愿意承担责任的优秀员工，并懂得自己解决问题，更好地完成公司的战略目标。培训方式：专家讲..
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