在讨论竞争对手档案的时候，我们提到了一些用来显示竞争对手如何为顾客提供价值的子标题。我们受到了波特价值链概念的启发。他说过：“为判断竞争优势，我们必须界定一家企业在某个特定行业竞争时所用的价值链。”他还说，“单看企业整体看不出竞争优势。竞争优势源自企业从事的用于支持设计、生产、营销、交付和支持产品的多项不同活动。每项活动都对企业的相对成本地位有影响，还形成了差异化的基础”。

在波特看来，一个组织从事五大类别的活动：内向物流、生产经营、外向物流、营销和销售、服务。每一项活动都有可能为客户提供独一无二的价值，而这种价值只要满足经济学要求，就能创造竞争优势。所以，第一步是审视归到这五大项下的各个流程，看看在哪些地方产生成本，又在哪些流程中为顾客创造了价值。

支持这些运营活动的是采购部、技术部、人力资源管理部和企业的基础施。顾客可能看不见它们，但它们也能创造或摧毁价值。例如，一家航空司为机组人员提供的全面培训本身或许不创造价值，但在改善机组人员为、提高客户体验方面创造了价值。

我们想说的是，每个组织内部都存在一个价值链。理解它、改进它是建立强大价值地位的一个途径。顺理成章，如能尽最大可能地了解竞争对手的价值链，也是朝着恰当的战略选择方向迈出了有用的一步。

根据约翰逊等人的看法，价值是通过四大途径创造出来的。这四大途径可单独发挥作用，也可集合使用。它们是：提高质量、服务、降低客户成本、缩短周期时间。要评估一家企业的价值链，首先应该从这家企业的视角来看一下，为顾客提供价值的流程都有哪些。不过，仅看这一点是不够的，而且还很危险。客户才是关键。为了真正搞懂价值链，我们得先定义客户的需求。然而，这一点不一定总是做得到。要是公司正在考虑一种前所未有的创新，顾客就不一定有经验了，甚至还理解不了这种创新。