应该说，所有企业都关注战略，只是它们对战略的投入在数量和质量上有差别。小二企业通常不耐烦将战略计划诉诸文字。它们的员工数目很少，企的成功路线图通常只存在经营者的头脑里。尽管这些经营者时时思考战略，但他们从来没把战略写下来过。还有一些小企业通常会制定一个书面的商业计划，但该文件所提到的战略不见得时时更新。

只有在中大型企业里，战略才成为实践中时时关注的问题。多数大中型企业都会对战略进行年度更新，而且常常是每个部门、每个产品的战略都部要更新。各公司对此的理解和热情不同。有的认为必须就各部门的走向进生行再思考，有的则认为做归做，但对日常工作没什么太大的影响。

战略是一个矛盾体。在许多企业里，即使大企业里，每年的战略文俾牛大同小异，甚至就是把上一年的文件照抄了一遍。通常只有一个人负责编制出战略，而这个人又乙有太多其他的事情要做。除此之外，战略是在每年的12月者公司财年的尾声制定的，而那时似乎所有人都吵着要看各种报告。

不幸的是，由于战略计划不会立马带来回报，所以它看起来不是那么重要。我们不会为战略计划的制订分配更多的资源，而是死守几条假设：明年也许和今年差不太多；明年不会有什么我们意想不到的重大技术变迁、新竞争对手或竞争局势；明年不会有什么灾难；我们的客户会继续要求同样的产品；我们的供应商会一如既往地提供服务。一切都或多或少地保持不变，至明年是如雁少我们是这么想的。

与此同时，我们知道商业世界瞬息万变，而且变化会随着竞争的加剧而加剧。竞争日趋白热化，新技术在改变消费者的偏好。换句话说，某些企业领导者错误地认为，变革只发生在他人身上。但其实并非如此，每天都有让企业大吃一惊的事情发生。所以，我们必须严肃认真地对待战略计划。

企业分析为制定战略做了铺垫。企业分析中投入的资源越多，分析的质量越高，大吃一惊的几率就越低。此外，每制定一个新的战略爻幸g都需要一个有资格的人士采用全新视角和批判思维来问一些深刻的问题。