BEM战略解码与组织建设

【培训对象】
企业管理者、部门经理、总监级以上管理者；建议公司核心管理层一同学习。

【培训收益】
1、掌握战略解码方法，分析企业关键成功因素，推动团队目标共识，制定公司级KPI；
2、围绕公司目标和必须打赢的仗，确保一级部门之间“力出一孔”；
3、掌握公司级目标分解方法，制定部门级与岗位KPI与重点工作；
4、掌握OGSM-T工具的运用方法，制定公司与部门重点工作行动计划；
5、掌握组织设计的方法，依据公司战略进行战斗队形调整，组织优化与变革；
6、掌握人才管理技巧，制定人才标准，人才盘点与人才培养，满足业务发展需求。

课程背景：

       企业战略目标如何落地？如何制定与分解总公司与分子公司间的绩效目标？部门经理如何进行本部门目标分解？如何通过战略解码与组织建设，让企业战略落地?

战略解码是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。确保集团战略能够得到落实与执行。

本课程讲师通过战略解码、寻找企业关键成功因素、制定关键绩效指标、组织建设模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。

课程方式：40%理论讲授+50%现场练习+10%点评与演示

课程大纲

第一篇 企业战略

第一章  战略落地系统概貌

1、企业战略管理三环

2、BLM业务领先模型介绍

小组研讨：战略落地执行存在的问题

3、战略实施的四个障碍

4、战略规划与战略执行之间的鸿沟

案例展示：某公司战略执行的问题

5、企业战略落地执行的三大命题

6、SDBE领先模型-战略落地系统

第二章  战略描述：战略澄清与共识

1、“5看”分析

1.1  看趋势-PEST分析

1.2  看市场

1.3  看客户分析

1.4  看竞争对手

1.5  看自已

2、综合分析-看机会

演练：“5看”分析

3、战略定位/使命/愿景

案例展示：某公司三年战略目标

4、中期发展目标——业务目标与管理目标

5、近期发展目标——年度财务目标

小组研讨：战略目标与年度目标

第二篇  战略解码与公司绩效

第一章   战略解码定义

1、为什么要战略解码？ 

2、什么是战略解码

3、战略解码的作用

4、战略解码的模型

5、BEM业务管理模型

6、战略解码的五步骤

第二章   制定企业战略地图

1、战略意图与⽬标描述

2、战略解码的框架

3、什么是平衡记分卡

4、平衡记分卡的四个平衡

5、战略地图的四层维度的核心逻辑

案例展示：某公司战略地图

个人练习：依据下列关键成功因素按平衡记分卡四维度画出战略地图

案例分析：某企业关键成功因素分析

小组研讨：制定本公司战略地图

第三章   制定公司级关键绩效指标（KPI）与重点工作（GS）

1、通过关键成功因素提炼公司级关键绩效目标（KPI）

案例展示：某公司关键绩效指标

2、提炼公司年度硬战-重点工作任务（GS）

第三篇   战略解码与部门绩效

第一章   制定部门战略地图

1、部门级平衡计分卡的设置方法

2、制定部门级平衡计分卡的思考框架

3、部门平衡计分卡制定流程

案例展示：人力资源部门战略地图、 销售部门战略地图

小组讨论：制定关键部门战略地图

第二章   制定部门关键绩效指标与重点工作

1、确定部门责任分解矩阵

2、部门关键绩效指标的设定

案例展示：某企业关键部门年度硬战

小组练习：制订本公司关键部门年度关键绩效指标与重点工作

第三章   制定部门负责人年度绩效责任书

1、绩效的定义

2、绩效管理的定义

3、企业绩效管理体系的三个层级

4、“KPI+任务绩效+加减分项”指标设计

案例展示：某部门负责人绩效考核表

5、绩效考核表解析

6、岗位KPI与GS设计注意事项 

练习：制定部门负责人年度绩效责任书（PBC）

第四篇   重点工作项目策略与行动计划

1、什么是OGSM

案例展示：某企业OGSM分解

2、OGSM分析

-O（目的）

-G（目标）

-S（策略）

-M（衡量标准）

3、策略—行动计划

案例展示：某重点项目行动计划

小组练习：制订本公司年度重点工作行动计划

第五篇   组织建设与人效管理

第一章   调整战型：组织优化与组织变革

1、组织变革的分析角度

2、组织结构设置六大方法

3、组织发展变革路径

4、组织结构设计流程

5、组织架构——三种基本形式

案例展示：企业组织架构图

6、阿里、华为组织变革分析

7、如何运作事业部制

8、集团化组织管控

第二章   激活人才：提升高绩效人才密度

1、华为三位一体人才发展体系

2、企业全方位人才发展体系

3、高能人才来源

4、人才选拔的尺子

5、岗位胜任力模型介绍

案例：某企业关键岗位胜任力模型

小组练习：制订本企业关键岗位胜任力模型

6、人才盘点与人才地图

7、人才培养体系

第三章   人效管理：全方位提升组织人效

1、人效的定义

2、人力资源效能矩阵

3、公司与部门人效指标体系

案例：某公司人效指标体系

小组练习：制订本公司人效指标体系

4、收集人效数据常用方法

5、人效分析常用方法

小组练习：本公司人效分析（内部/外部分析）

6、某知名公司人效管理模型

7、公司人效管理方法

-组织精简

-人员优化

-薪酬激励

-文化协同

小组讨论：如何提升公司人效方法

总结：本次课程的收获

课程结束

<p> 授课导师：</p>
<div>柯建峰老师</div>
<div>战略与集团化组织重构智囊</div>
<div>百亿级组织与人才发展赋能专家</div>
<div>韬慧咨询技术导师</div>
<div>建峰工作室创始人</div>
<div> </div>
<div>从业经历</div>
<div>1.华南三一重工     人力资源总监</div>
<div>2.水贝珠宝集团     人力资源副总裁</div>
<div>3.智联招聘华南研究院        咨询专家顾问</div>
<div>4.韬慧咨询/建峰工作室       创始人</div>
<div> </div>
<div>个人擅长领域</div>
<div>战略规划与落地系统</div>
<div>组织变革与集团化管理</div>
<div>薪酬绩效体系设计</div>
<div>人才发展体系设计</div>
<div>企业文化体系重塑</div>
<div> </div>
<div>个人优势</div>
<div>柯建峰老师毕业于中南大学，长期在世界500强企业及国内知名企业任职人力资源高层岗位，有着丰富的人力资源管理与组织变革实践经验。2010年进入顾问行业，10+年顾问从业经验，曾为家居、汽车、电力、家电、金融、智能装备、新能源企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询与培训服务，擅于把握企业问题，提供精准解决方案，曾主导参与多家企业战略规划、薪酬激励系统、绩效管理系统及人才发展项目，项目成果屡获企业好评。且在战略规划、组织设计、薪酬管理、绩效管理、任职资格体系、人才发展项目设计等领域有较多成功案例！</div>
<div>授课风格 </div>
<div>深入浅出，生动幽默；控场能力强，演绎独到，喜与学员互动交流； </div>
<div>采用理论+实务+训练的授课模式：以科学理论指导实践，结合中国企业管理现状，以经验或案例呈现实务；</div>
<div>以技能训练强化理论与实务的结合，塑造正确的行为； </div>
<div>能根据学员水平调整授课策略，按需实施教学，亦能简单易懂； </div>
<div>能现场为学员答疑解惑，即时解决学员问题或深入启发学员解决问题的逻辑思路或策略。</div>
<div> </div>
<div>金牌课程</div>
<div>战略与文化类（工作坊形式）：</div>
<div>《企业中期战略规划》</div>
<div>《战略解码与高效落地系统》</div>
<div>《企业文化体系重塑》</div>
<div>通用管理类：</div>
<div>《中层管理者的角色定位与认知》</div>
<div>《目标与计划管理》</div>
<div>《战略性绩效管理》</div>
<div>《MTP管理者核心管理技能提升》</div>
<div>《管理者的基本管理技能》</div>
<div>《非人力资源经理的人力资源管理》</div>
<div>《员工培养与激励》</div>
<div>《绩效面谈与辅导技巧》</div>
<div>人力资源管理专业类：</div>
<div>《胜任力模型与人才盘点》</div>
<div>《任职资格体系搭建》</div>
<div>《关键岗位学习地图》</div>
<div>《岗位价值评价与薪酬体系设计》</div>
<div>《企业激励机制设计》</div>
<div> </div>
<div>部分培训/咨询服务代表客户</div>
<div>化工材料行业：华邦化学、元利化学、苏博特新材料、先尼科化学、松井新材料、瑞丰新材、中福集团、特纳玻璃</div>
<div>消费电子行业：若美电子、天丽电子、绿宝石电子、晶科电子</div>
<div>智能家居行业：好莱客、爱米高家居</div>
<div>生物医疗行业：焦点福瑞达生物</div>
<div>装备制造行业：雷沃重工、三一重工、中车九方装备、心连心装备</div>
<div>新能源行业：科隆新能源、比克电池、亿华通、博通新能源</div>
<div>其它行业：南方电网、翼鸿资产、呼和浩特公用公司、万特电气、立新塑胶、美乐多饮品、光华鞋业、乡村基金集团、博润科技、智联招聘、深圳人力资源管理协会、新乡青年企业家协会、安徽德隆集团、中电建、珠海人力资源协会、郑州公交集团、河南电视台、阿里巴巴佛山区、海宁海务、南粤石化、广州南沙城建、广州人力资源管理协会、阿里巴巴广州区......</div>

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  开课地点： 上海-上海

  问题：一． 为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？二． 为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？三． 为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？四． 为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？五． 为什么..

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• 流程型组织建设

  开课时间：已开课

  开课地点： 广东-深圳

  1、 认识流程及流程管理价值您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？有的企业有流程了怎么干起活了还是部门间吵架呢？ 什么是流程 流程观念及带来的影响 流程与工作流的理解误区 ..

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