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阿米巴经营模式总裁训练营(广州)

课程编号:13758   课程人气:1787

课程价格:¥19800  课程时长:3天

行业类别:不限行业    专业类别:战略管理 

授课讲师:胡八一

课程安排:

       2014.7.11 广州



  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
企业董事长;总裁;总经理;HRD;财务总监;生产负责人;销售负责人等等

【培训收益】


第一章 万物生于有,而有生于无--经营哲学体系的建立与实施
第一节 “参观”样板企业
日本京瓷:人人都成经营者的动人画卷
辛辛提那:2000名员工只有两位管理者
德胜洋楼:把农民工都训练成经营者
固锝电子:员工自我控制成本、报销不用签批
 
第二节 样板企业成功背后的逻辑
稻盛和夫当年遇到的困难与我们今天无异
从“做人何为正确”开始,对经营有效吗?
经营12条与“做企业何为正确”的逻辑是什么
经营哲学真的是第一生产力吗?如何做到?
 
第三节 方案生成1:找到我们的“无”
经营者如何建立自我标杆的镜子?
实战演练:如何掌握员工对公司的最大期望?
实战演练:如何传递公司对员工的最大期望?
实战演练:如何把对别人的期望对照自己?
 
第四节 方案生成2:将“无”转变成“有”
中、日、美文化差别的根源是什么?
为什么在日本有效的不一定在中国有效?
实战演练:如何将理念分解成可见证的标准?
实战演练:如何将这个标准转变成日常行为?
 
第五节 方案生成3:将“有”变成“万物”
中国“孝”文化形成的特定历史环境是什么?
以孝治国的成功经验是否能够推行到企业?
如果不是“孝”那又是什么才是企业的“有”?
实战演练:如何将“有”转化为制度并持久?
 
第六节 将经营哲学转化为生产力
稻盛推行经营哲学是要达到什么真正目的?
企业如何做到责任最大化与收益最大化?
员工如何做到责任最大化与收益最大化?
经营哲学与生产力的对应关系是什么?
 
第七节 导师点评练习
(仅限三家公司,且课前已经提交练习者)
 
第八节 总结:课后回到企业如何实施
建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步?
推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些?
如何检查每个环节的实施状况及如何修订?
实战演练:如何设计人人能用的检查量表?
 
第二章 先有文艺复兴,后有工业革命--科学管理之一:阿米巴的组织划分
第一节 阿米巴组织划分的前提
是不是每个阿米巴都必须是赢利的组织?
成立阿米巴是否有必须具备的前提条件?
阿米巴组织架构与行政组织架构有什么异同?
阿米巴经营体系与分包制的本质区别是什么?
 
第二节 方案生成4:阿米巴组织的划分
从哪几个维度来划分阿米巴更能创造高收益?
从合格到卓越:阿米巴如何与企业战略关联?
案例:从一个车间发展到上市公司主营业务
实战演练:我公司阿米巴组织的划分
 
第三节 导师点评练习
(仅限三家公司,且课前已经提交练习者)
 
第三章 唯有经营数据,方筑经济大厦--科学管理之二:阿米巴的经营会计
第一节 历史数据的收集与分析
(需学员提前把公司的财务数据拷入自己电脑)
收入的界定、统计口径的确定
成本、费用的详细科目与定义
费用的详细科目与定义
固定资产、流动资金盘点
 
第二节 阿米巴经营目标的制订
历史数据在目标制订中的应用
企业战略在目标制订中的应用
不同核算形态的阿米巴如何制订经营目标?
实战演练:三个不同形态阿米巴的目标制订
 
第三节 科学分摊公共费用
如何分摊公共费用才是科学、合理的?
如何制定不同阿米巴的公共分摊标准?
如何从根本上消除分摊不公平所带来的内讧?
实战演练:我公司公共费用的分摊方法与标准
 
第四节 阿米巴的成本、费用控制
如何确立每个阿米巴的核心原动力数据?
如何从机制上确保降低四大成本、费用?
如何确保降低成本的方法持续有效?
实战演练:不同形态阿米巴的成本降低方法
 
第五节 确立以时间为核算单位
什么是以时间为核算单位?为何要这样?
以时间还是以成本为核算基数更合适自己?
实战演练:以时间为核算单位及其结论
实战演练:以单位成本为核算单位及其结论
 
第六节 内部定价
内部定价有哪些方法?
如何对内部交易的产品进行科学定价?
如何对内部有偿服务进行科学定价?
实战演练:产品定价、有偿服务服务
 
第七节 阿米巴的经营会计报表
经营会计与管理会计有什么区别与联系?
经营会计包含的哪些科目?
如何运用经营会计报表对经营过程进行管理?
实战演练:设计三个阿米巴的经营会计报表
 
第八节 导师点评练习
(仅限三家公司,且课前已经提交练习者)
第四章 落地方能生根,有人才有可能--科学管理之三:阿米巴的组织运行
第一节 阿米巴的上层建筑
为何要建立阿米巴运行委员会而非依靠老板?
实战演练:我公司的推行委员会名单与职责
如何确立阿米巴经营体系的推进流程与机制?
实战演练:我公司的推进步骤与注意事项
 
第二节 阿米巴之间的节点界定
如何界定产品交付还是产品交易的标准?
如何界定有偿服务的验收标准?
如何区分价值链关系还是上下级行政关系?
实战演练:三个阿米巴的外部对接界定
 
第三节 阿米巴的授权、监督、审计
到底需要授予阿米巴什么权限?如何授予?
授予之后如何有效监控?如何做到不紧不松?
实战演练:建立我公司三个阿米巴的授权
实战演练:建立对三个阿米巴的监、审机制
 
第四节 阿米巴“巴长”的培养
普通管理者与“巴长”有什么本质区别?
“巴长”必须具备什么能力、素质?
如何设定“巴长”的晋升与调换机制?
实战演练:“巴长”急需提升的能力清单与培训
 
第五节 阿米巴的团队激励
为什么稻盛和夫不强调阿米巴的经济奖励?
如何设计基于经营哲学的阿米巴的奖励机制?
实战演练:三个阿米巴的奖励机制设计
实战演练:阿米巴内部、外部如何共享收益
 
第六节 阿米巴经营协议
如何设计阿米巴经营协议?
为什么不能只对“巴长”签订协议?还有谁?
实战演练:设计一份阿米巴经营协议
实战演练:非常具有激励作用的协议签订仪式
 
第七节 导师点评练习
(仅限三家公司,且课前已经提交练习者)
 
第五章 学而不思则罔,思而不学则殆--课程回顾、总结、互动问答
报名后导师发送问卷,课前回传给导师
(此类学员优先现场提问)
现场回顾、总结、互动问答
实战练习:我的毕业论文------回去后怎么
 
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