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阿米巴经营模式总裁训练营(广州)

阿米巴经营模式总裁训练营(广州)

课程编号：13758   课程人气：2412

课程价格：￥19800  课程时长：3天

行业类别：不限行业    专业类别：战略管理 

授课讲师：胡八一

课程安排：

       2014.7.11 广州



  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
企业董事长；总裁；总经理；HRD；财务总监；生产负责人；销售负责人等等

【培训收益】


第一章 万物生于有，而有生于无--经营哲学体系的建立与实施
第一节 “参观”样板企业
日本京瓷：人人都成经营者的动人画卷
辛辛提那：2000名员工只有两位管理者
德胜洋楼：把农民工都训练成经营者
固锝电子：员工自我控制成本、报销不用签批
 
第二节 样板企业成功背后的逻辑
稻盛和夫当年遇到的困难与我们今天无异
从“做人何为正确”开始，对经营有效吗？
经营12条与“做企业何为正确”的逻辑是什么
经营哲学真的是第一生产力吗？如何做到？
 
第三节 方案生成1：找到我们的“无”
经营者如何建立自我标杆的镜子？
实战演练：如何掌握员工对公司的最大期望？
实战演练：如何传递公司对员工的最大期望？
实战演练：如何把对别人的期望对照自己？
 
第四节 方案生成2：将“无”转变成“有”
中、日、美文化差别的根源是什么？
为什么在日本有效的不一定在中国有效？
实战演练：如何将理念分解成可见证的标准？
实战演练：如何将这个标准转变成日常行为？
 
第五节 方案生成3：将“有”变成“万物”
中国“孝”文化形成的特定历史环境是什么？
以孝治国的成功经验是否能够推行到企业？
如果不是“孝”那又是什么才是企业的“有”？
实战演练：如何将“有”转化为制度并持久？
 
第六节 将经营哲学转化为生产力
稻盛推行经营哲学是要达到什么真正目的？
企业如何做到责任最大化与收益最大化？
员工如何做到责任最大化与收益最大化？
经营哲学与生产力的对应关系是什么？
 
第七节 导师点评练习
（仅限三家公司，且课前已经提交练习者）
 
第八节 总结：课后回到企业如何实施
建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步？
推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些？
如何检查每个环节的实施状况及如何修订？
实战演练：如何设计人人能用的检查量表？
 
第二章 先有文艺复兴，后有工业革命--科学管理之一：阿米巴的组织划分
第一节 阿米巴组织划分的前提
是不是每个阿米巴都必须是赢利的组织？
成立阿米巴是否有必须具备的前提条件？
阿米巴组织架构与行政组织架构有什么异同？
阿米巴经营体系与分包制的本质区别是什么？
 
第二节 方案生成4：阿米巴组织的划分
从哪几个维度来划分阿米巴更能创造高收益？
从合格到卓越：阿米巴如何与企业战略关联？
案例：从一个车间发展到上市公司主营业务
实战演练：我公司阿米巴组织的划分
 
第三节 导师点评练习
（仅限三家公司，且课前已经提交练习者）
 
第三章 唯有经营数据，方筑经济大厦--科学管理之二：阿米巴的经营会计
第一节 历史数据的收集与分析
（需学员提前把公司的财务数据拷入自己电脑）
收入的界定、统计口径的确定
成本、费用的详细科目与定义
费用的详细科目与定义
固定资产、流动资金盘点
 
第二节 阿米巴经营目标的制订
历史数据在目标制订中的应用
企业战略在目标制订中的应用
不同核算形态的阿米巴如何制订经营目标？
实战演练：三个不同形态阿米巴的目标制订
 
第三节 科学分摊公共费用
如何分摊公共费用才是科学、合理的？
如何制定不同阿米巴的公共分摊标准？
如何从根本上消除分摊不公平所带来的内讧？
实战演练：我公司公共费用的分摊方法与标准
 
第四节 阿米巴的成本、费用控制
如何确立每个阿米巴的核心原动力数据？
如何从机制上确保降低四大成本、费用？
如何确保降低成本的方法持续有效？
实战演练：不同形态阿米巴的成本降低方法
 
第五节 确立以时间为核算单位
什么是以时间为核算单位？为何要这样？
以时间还是以成本为核算基数更合适自己？
实战演练：以时间为核算单位及其结论
实战演练：以单位成本为核算单位及其结论
 
第六节 内部定价
内部定价有哪些方法？
如何对内部交易的产品进行科学定价？
如何对内部有偿服务进行科学定价？
实战演练：产品定价、有偿服务服务
 
第七节 阿米巴的经营会计报表
经营会计与管理会计有什么区别与联系？
经营会计包含的哪些科目？
如何运用经营会计报表对经营过程进行管理？
实战演练：设计三个阿米巴的经营会计报表
 
第八节 导师点评练习
（仅限三家公司，且课前已经提交练习者）
第四章 落地方能生根，有人才有可能--科学管理之三：阿米巴的组织运行
第一节 阿米巴的上层建筑
为何要建立阿米巴运行委员会而非依靠老板？
实战演练：我公司的推行委员会名单与职责
如何确立阿米巴经营体系的推进流程与机制？
实战演练：我公司的推进步骤与注意事项
 
第二节 阿米巴之间的节点界定
如何界定产品交付还是产品交易的标准？
如何界定有偿服务的验收标准？
如何区分价值链关系还是上下级行政关系？
实战演练：三个阿米巴的外部对接界定
 
第三节 阿米巴的授权、监督、审计
到底需要授予阿米巴什么权限？如何授予？
授予之后如何有效监控？如何做到不紧不松？
实战演练：建立我公司三个阿米巴的授权
实战演练：建立对三个阿米巴的监、审机制
 
第四节 阿米巴“巴长”的培养
普通管理者与“巴长”有什么本质区别？
“巴长”必须具备什么能力、素质？
如何设定“巴长”的晋升与调换机制？
实战演练：“巴长”急需提升的能力清单与培训
 
第五节 阿米巴的团队激励
为什么稻盛和夫不强调阿米巴的经济奖励？
如何设计基于经营哲学的阿米巴的奖励机制？
实战演练：三个阿米巴的奖励机制设计
实战演练：阿米巴内部、外部如何共享收益
 
第六节 阿米巴经营协议
如何设计阿米巴经营协议？
为什么不能只对“巴长”签订协议？还有谁？
实战演练：设计一份阿米巴经营协议
实战演练：非常具有激励作用的协议签订仪式
 
第七节 导师点评练习
（仅限三家公司，且课前已经提交练习者）
 
第五章 学而不思则罔，思而不学则殆--课程回顾、总结、互动问答
报名后导师发送问卷，课前回传给导师
（此类学员优先现场提问）
现场回顾、总结、互动问答
实战练习：我的毕业论文------回去后怎么
 

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