绩效管理结构的形式决定了绩效当事人的绩效行为方向和目标，以及最终绩效管理体系的成功与否。从“架构式”绩效管理体系设计理念上理解，“多元互动”绩效管理结构起到了“架构式”绩效管理体系的“加固作用”。

绩效管理结构图：

我们以上图某集团公司的绩效管理结构为例，分析绩效管理结构对绩效当事人的绩效行为的影响。

我们以“部门经理 ：10%集团业绩+80%个人业绩+10%下属业绩”的绩效管理结构为例，在这种绩效管理结构下，绩效当事人个人业绩80%权重会将他最终导向以个人业绩为王的绩效行为和方向。因此可能使部门经理忽略帮助下属提升业务能力和业绩的均衡发展。我们换一下思维方式，如果将绩效管理结构调整为：“部门经理 ：10%集团业绩+60%个人业绩+40%下属业绩”，此时该部门经理将意识到，只有使其下属与自身业绩得到均衡发展，才能使得部门业绩得到总体提升，他才能拿到高绩效。

又如：“非销售员工：5%集团业绩+30%所在部门业绩+60%个人业绩”的绩效管理结构，将员工的绩效行为导向的是以个人业绩为中心的，此种绩效管理结构必将使得员工不再重视所在部门的整体业绩提升。如果部门业绩提升是需要团队合作才得实现的，那么此种绩效管理结构必定是失败的。我们可把绩效管理结构调整为：“非销售员工：5%集团业绩+50%所在部门业绩+45%个人业绩”，此时“50%所在部门业绩”权重所体现的绩效方向使得员工的绩效行为始终围绕部门整体业绩的提升，此种绩效管理结构最合适于销售部门的销售内勤岗位。

以此看来，绩效管理结构在一定程度上决定着绩效当事人的绩效行为方向和目标。故在设计绩效管理结构时，要充分考虑绩效当事人的管理风格、管理目的、管理方向、阶段性目标等因素，设计以“多元互动”因人因事的绩效管理结构。

“多元互动”绩效管理结构的“加固作用”

我们已明确，绩效管理结构在一定程度上决定着员工的绩效行为方向和目标。员工的绩效行为方向决定员工的岗位职责履行与绩效周期内的业绩体现。在特定的阶段需要特定的绩效业绩体现，一个错误的绩效管理结构必将导致绩效业绩体现的错位。

绩效管理结构的形式是以左右上下并串联实现的，而且不同导向的管理结构就有着不同的绩效指标数据对应部门或个人。一个职能岗位可能有多个绩效管理结构成员共存，他们之间相互制约、相互关联共同组成一张坚固的“绩效管理结构网”。企业中的各职能岗位并非单一存在，而是相互衔接、互为所用的，那么在各职能岗位之间建立一套管控机制以促使其互为依存、并驾齐驱的话，利用“绩效管理结构网”再合适不过了。通过这张“网”将相对独立的各职能部门或岗位并串联形成一个系统化的有机体，使得整个绩效管理体系更加坚固。