真正会带兵的领导，往往做到了这3点！

走过上千家企业，我发现真正会带兵的领导，都很简单，能抓重点，他们善于牵住牛鼻子，工作高效，下属很喜欢。
总结来说，他们做到了这3点，你看是不是这样的。

01， 用人，不整人。
我一直认为，“人有所长，尺有所短”，人才都是用出来的，这里的关键是看你怎样去用，六分人才，八分使用，十分待遇，只有这样才能将价值最大化。用人的方式方法很多，但有两个底线必须掌握：对人不坏和让员工好。

（1） 对人不坏。
在管理中，有些管理者总喜欢用权力彰显自己，以权压人。
面对下属的不服，他们会直接给穿小鞋；面对能力强的人，他们想法打压排挤。
这样的管理者，不仅会让下属感到“伴君如伴虎”，毫无安全感，长此以往，还会将那些聪明且有能力的下属变得畏手畏脚。
从人性角度看，当了领导，对人坏，这很容易。但做管理，不是让你去摆空架子，一旦过了分寸，往往适得其反。而想要做好管理，对自己逆人性，对下属顺人性的能力。
如果员工觉得管理者很坏，那他一定不会将工作做好，结果一定是双输。

（2） 让员工好。
员工和管理者是伙伴关系，要彼此成就，对员工好是最基本的，没有做到这一条，其它都是空谈。管理大师彼得·德鲁克说：“管理的本质，是激发人的善意和潜能。”
对员工好，就是在工作中你要能识别下属的长处，并把他放在合适的岗位，让他的才能得以发展，用成果价值来激发潜力。
同时，也要学会栽树，不能为了满足当下的需要，就极限地去压榨员工，而是学会欣赏和培养。与其把员工用废，不如把他栽培，只有员工自己有了遮风挡雨的能力，他才能在市场中更有竞争力，更值钱，同样也会反向来回报岗位，在工作中去尽最大力。

所以，用人，不整人，就是因地制宜，因材施教，他是钉子，你用锤子；他是螺丝，你就用螺丝刀。总之，要尽可能地去用好人才，去发展人才。
温馨提醒一下，如果你喜欢拿着鸡毛当令箭，专玩整人的那一套，最后往往会把自己也给整死。切记。

02， 管事，不多事。
做管理，要会当哑巴，会当聋子，也会当瞎子——该管的管，不该管的不管，而在工作中，绝大部分管理者，因为不放心下属就慢慢就变成了事无巨细。
比如，他会每天盯着员工，看他们是否完成工作；他会大搞形式主义，死抠细节，反倒让下属没精力去做业务。
我一直认为比没管，更可怕的是过度管理。当一个管理者，他事无巨细，管理大于经营时，那么，团队一定是在走下坡路。
管理大师杰克.韦尔奇也曾说：“管得少就是管得好”。无疑，越是不会管理的领导，越是忙得要死，什么都管，下属跟着受累。你身边有这样的人吗？
管理者你要学会去管事，把重心放在管上，而不是让自己身处杂事之中。那该如何去管呢？

（1） 事前，目标沟通。
有研究表明，管理者要将75%的时间放在沟通中，尤其是前期。
只有你和下属有效的沟通，才能让团队更好的去明确目标，理解自己的工作职责，朝着预设的结果前进。
同时，做管理也要向下负责。通过沟通，让下属明白，如何将团队目标转换为个人目标，让他为自己奋斗，这样才会有自驱力。
但是，很多管理者常犯一个错误，目标常不沟通清楚，只强调下属听话照做，把下属当算盘珠子拨来拨去，这样的会导致管得多，效果却很差。

（2） 事中，合理授权。
彼此达成目标共识，这远远是不够的。
管理者还要学会向员工授权，放手让他去做，让他们来为自己的目标而负责。
之前我也曾提及过罗森塔尔效应，只有当你认为下属能够做好这件事，那么他才能够完成好这件事。
因为信任，所以简单。
授权很重要一点，就是将责权利要讲清楚，不要去干涉下属，只要盯牢方向即可。

（3） 事后，为结果负责。
管理者管事，要为最终结果负责。
这就要求管理者在下属去做的过程中，去做好颗粒度的把控，保证结果的产出。
比如，你不要只盯着员工完成了多少，而是要检查每完成一项能有多大的价值转化？
当然，颗粒度的把控，是需要管理者自己去把握一个度，如果你狠抓细节不放，看似是对结果负责，实际上严重干扰了员工，给他们的执行带来影响。
当然，对结果要给出明确的反馈，让下属知道自己的成效到底如何。
总之，管事，不多事，要抓重点，抓关键的节点就够了，往往更能出效果。

03， 讲话，不多话。
管理者相对下属来说，从战略规划层面更胜一筹，而真到落地执行，你不一定比一线员工厉害，如果你比他厉害，那么你前期肯定选错了人。
而现在很多管理者，不仅是对自己过于自信，还会直接插手到员工的工作中，往往白忙一场。做管理，要讲话，但不能多话，说重点即可。
而那些不会带兵的领导，刚好相反，话多没重点，总翻来覆去，全都是废话，浪费时间。
想要说话讲到重点，以下3点很重要。

（1） 入下属的局。
想要讲话说重点，首先你要入下属的局。
对管理者来说，随着职位的水涨船高，你会离一线越来越远，这很正常。
如果你是中层管理者，你更要入下属的局，在一定程度上你不仅要深入到业务细节中去，更好的了解他们，想他们所想，还要知道背后的运行逻辑，给他们解决方案。
比如，你是销售主管，当下属无法签单时，你要搞清楚他迟迟不能签单的原因，要陪访他们去做，及时的了解动向，为他们提供支持和帮助。
如果你完全不了解一线，而是以“我以为”的视角，直接说出你的想法，让他们去做，这样你所说的话基本也是废话居多。
（2） 入客户的局。
除了入下属的局，还要学会入客户的局。
作为管理者，你一定要多花时间和客户打交道，挖掘客户的需求，你的业务创新从哪着手？客户满意度如何？服务品质该如何进一步提升？这些答案都要从客户那里去寻找。
就比如我自己，我一直坚持着在上完课后，会抽取部分企业做课程满意度调查和学员意见反馈，甚至我也会抽出时间亲自去拜访一些咨询的客户，并带着团队去更好的签单。
我之所以这样去做，只是为了更好的去了解客户，更好的去观察市场，只有有了足够多的经验，当你做战略和产品时，才不会经验主义先行。
假使你不亲自去深挖客户的困境，只听下属来汇报他所了解的，是不是很难抓住客户的真实的痛点需求。
所以，即便你身居管理之位，也要学会离客户近一点，更近一点。

（3） 入未来的局。
任何事物发展都是有周期性的，管理者一定要有前瞻性，用前瞻的眼光去看待问题，去定义问题，才不至于遇到问题时一头雾水。
在工作中，我一直认为，今天的问题，是昨天所埋下的，站在未来的角度，先行一步去寻找答案，多思考一点，往往更有效果。毕竟，比起处理问题更重要的是要有预防问题的能力，而管理者一旦掌握了未来思维，很多时候相似的问题便迎刃而解。

所以管理者想要一语中地，既入下属的局，也要入客户的局，更要入未来的局，否则便是纸上谈兵，不但帮助不了下属，还给下属带来麻烦。

写在最后：
管理的核心就是带人成事，作为管理者，必须知道该干什么，不该干什么。当你清楚这些之后，并不断学习如何去带人，不断提升自己的领导力，才是王道。
因此，重要的事再说一遍：
用人，不整人；
管事，不多事；
说话，不多话。
这三件事看似很简单，你真正做好了会威力无穷。