背景分析

随着公司的快速发展以及市场化的需求，社会渠道的发展由寻找代理商，广撒网、代理商迅速涌入，鱼龙混杂局面——到代理商经历丰富，能够调动的人力和资源越来越多，出现个别代商独大的局面，成为卡类批发商，牵制公司发展。
社会渠道代理商批卡分销行为的存在，使得部分代理商逐步演变成批发的上家，同时也形成了一批零售的下家。上家与下家形成了一个固定的食物链，也客观上形成了一个“批发市场”。
2012年1-4月社会渠道有放号记录的网点为166家，总签约入网53090户。存在分销现象的网点有27家，占活跃网点的16.2%，签约入网30133户，占1-4月签约入网量的56.7%；自然发展的网点139家，签约入网22957户，占1-4月签约入网量的43.3%。
存在分销行为最严重的代理商共有6家，分别为188、广众、陈林、莫建华、张宗兰、张伟兵，1-4月签约入网量为21135户，占1-4月签约入网量的39.8%。主要分销渠道为区域内的代办点、空充点、自牌点共有83家，东门卖场、小天鹅、青年数码城、圣安二楼以及周边县市。
为保证公司对市场的主动权与对市场深耕的需要，急需推进社会渠道扁平化管理工作，消除大批发商的影响，恢复对市场价格以及市场秩序的话语权。
一、实行扁平化管理的前提
（一）绩效考核导向需调整
对代理商实行扁平化管理，代理商放号势必会呈下降趋势，那就需公司适当调整社会渠道签约入网考核比重或任务值，减少代理商每月放号劳动竞赛任务，减轻代理商放号压力，从而逐步控制代理商批卡分销行为。
区域主管的绩效考核减少签约入网考核权重，增加代办点、自牌点及手机卖场的非签约卡的直供卡考核，利用绩效考核导向，逐步加重对末端网点的控制。
（二）渠道网点需细分
扁平化管理工作的推进，其实质就是逐步对区域市场内所有代办网点、自牌店以及手机卖场等销售末端网点进行直接管控。现社会渠道共有特许店176家（有门面），市区内签约代办点34家、空充点165（不含连连科技空充）、自牌店81家，手机卖场3个（约有600节柜台，450位柜台老板）。
扁平化管理的最终目的是由社会渠道直接完成与这些网点对接，包括铺卡、日常走访、服务等工作。这就需要对渠道进行细分，除特许店外，代办点、自牌点、手机卖场的柜台摊主都要列入直控的范围，在很大程度上将会加大区域主管的工作量。
当务之急是合理细分渠道网点，将末端销售网点列入区域主管的日常走访工作中。全面做好服务支撑，提升末端网点老板的感知度，从而为下一步直管直控，铺卡销售打好基础工作。
二、扁平化管理的思路
通过调整渠道及代理商的放号考核，控制对批卡代理商的资源投入，细分渠道网点（共分为6个区域），对末端网点进行真接管控，利用区公司推广的CMOP平台提升末端网点收入面，逐步取缔代理商批卡分销行为，最终实现渠道扁平化。
三、扁平化管理存在的困难
（一）末端网点分布广，社会渠道实行直供铺卡，原来由批卡商业务员去完成的推荐业务，鼓动订卡，服务上门，物流配送等工作将全部由代办管理员负责，代办管理人员工作量大大增加。
（二）渠道扁平化直接影响了批卡代理商的放号积极性以及合作紧密度，需重点防止批卡代理商在周边县市开设工号开卡，出现跨区销售冲击本地市场的局面。
（三）现有重点批卡代理商向末端网点铺卡的方式：无需末端网点提前垫付卡款，月底销售后再付卡款。批卡代理商月底回收未售出的号码卡并自行进行费用增补后于次月再铺售。
四、扁平化管理的措施
（一）实行直供管理
逐步由公司对社会渠道各代办点、空充点、手机卖场进行直接供货和直控管理，以推进社会渠道扁平化。逐步梳理现有各类代理渠道，逐步使其规范为特约代理点，纳入直供管理范围；并最终使现有各类代理渠道全部规范化并纳入直供管理范围。
1.逐步实行直供管理
为保证区域市场以及批卡代理商的稳定，直供管理工作不能立即全面铺开，只能逐步开展。每区域先选定2-3家代办点进行号码卡直供，比如近期已进行铺面补贴的网点（共有4家）或区域内销售号码卡较多的网点，在此基础上每月增加2-3家进行直供铺卡。
2.直供铺卡酬金政策
1）利用二次卡政策：20元/张，内含50元话费，一次性订购200张以上次月结算酬金2元/张。订购200张以下酬金总额为30元；订购200张以上酬金总额为32元。酬金总体高于现有批卡商的20-30元/张。
2）在二次卡缺乏的情况下还可利用现有套卡政策：首次结算10元/户，外加最高奖励13元/户，总酬金达23元/张。公司可进行2-3元/户的补贴，按照25元/张直供给代办点。
3）可结合翻倍包政策，提高二次卡或套卡的吸引力。代办点可根据客户需求，赠送12个月的15元包打30元的翻倍包，赠送话费180元话费。
3.直供铺卡物流及卡款问题
1）直供卡可直接由社会渠道开通，铺卡可由各区域主管直接完成配送上门或进行定期补货，该项工作主要集中在月初月末。
2）卡款问题：在无法直接结算的情况下，可设定结算比例（先结算50%，月末再结算另外50%）。
3）所有号码卡直供到网点后均不能退，对于当月未售出的卡，公司可按比例进行增补费用操作。（可按照当月销售量进行对应增补。例如：该网点月初订购50张，当月售出20张，剩下的30张中有20张可以进行费用增补，增补量=销售量）一方面给予代理商一定的销售压力，另一方面给予一定的后期保障。
4.结合预存话费送手机方案深度开发及提升末端网点的合作粘性
新客户预存话费送手机，客户预存230元/330元送手机一台。（按社会渠道4月申请的购机入网送话费方案）

5.对直供网点加大服务支撑
1）在物流配送和酬金结算支付上做到及时和便捷，提高其积极性。
2）定期给予宣传包装方面的有力支撑。
（二）设置空卡领取及号码资源上限
重点监控4～6星店，针对4～6星的单店，要逐步限制其单店领空卡以及号码上限。根据网点实际情况，评估该网点的销售能力，再参考该网点每月激活量，设置一个比较合理的月批发量上限。网点月批发量不能高于批发上限。只要在数量上对大批发商有所限制，代理商就是想批发也没有资源。另一方面，由社会渠道重点对批卡商下面分销网点进行直供卡，可实现渠道逐步扁平化。
（三）利用CMOP平台提升末端网点收入
1.区公司准备推行的渠道管理运营平台，简称CMOP平台，能够实现前端代办业务的快速受理，并对效果进行跟踪、分析、结算，以及缴费功能，覆盖了公司大部分规则简单、产品成熟且业务需求较大的业务。 具体实现方式包括短信、WEB网页、手机客户端三种方式。
2.缴费按现行的空中充值结算标准，业务酬金按照当前现行的业务标准及结算周期。
3.公司直接与末梢渠道结算，末梢可选择酬金转存银行账户或充值到话费帐户的形式。如当月结算酬金低于50元，则酬金将直接转存入其话费账户，而非存入银行账户。
4.各区域主管利用CMOP平台，优先在末端网点、手机卖场柜台老板、烟摊、村镇代办点、社区网点进行推广应用，在有力提升业务办理量的同时，大大提高末端网点收入，对于渠道扁平化管理的推进更为快速便捷。
（四）有效管控及应对竞争
1.直供管理逐步开展在一定程度上防止了现有批卡代理商过激的行为以及外来卡的流入，但随着扁平化管理的推进，直供管理的范围逐渐扩大，批卡代理商的下级渠道逐渐被压缩，渠道管理人员的工作量也会大大增加。如何更精细化的进行直供管理、稳定批卡代理商以及防止外来卡流入等，成为渠道扁平化工作的关键。
2.扁平化管理的推进，在一定程度上打压了批卡代理商，重整了号码卡市场，但也为竞争对手或周边县市同行留出了渠道空间。需要渠道管理人员加大走访力度，密切监控竞争对手动态，适时的以必要的促销应对竞争。
五、扁平化管理推进的近期工作重点
（一）前期已完成收集末端网点信息的收集，并对末端网点进行了宣传包装更换以及签订协议，但末端渠道网点仍需深度挖掘，特别是手机卖场的柜台老板这块还欠缺详细的信息收集。
（二）将所有末端网点（包括卖场柜台老板）结合6大区域进行细分，每日工作中增加对末端网点的走访及服务，绩效考核中增加对末端网点铺卡的考核。
（三）每区域先确定2-3家末端网点进行重点支撑及铺卡，以点带面逐步向所有末端网点进行直供直控管理，实现渠道的真实撑控。
（四）在无二次卡政策的情况下，申请套卡政策，以实现最初重点末端网点的铺卡工作。
（五）尽快培训区域主管CMOP平台的相关应用及推广方面的知识，以便铺开对末端网点进行推广，快速提升业务办理量及末端网点酬金收入。
（六）仍需重点对竞争对手抢夺的末端网点进行策反工作。
（七）合理调整部门及区域主管绩效考核导向。