阿里巴巴集团前执行副总裁和参谋长曾鸣教授说：“战略是科学，也是艺术和手艺。”的确，战略管理需要有严谨与理性的数据分析和过程管理，需要有效的方法、数据、工具和流程来把控，战略管理者对此要保有敬畏之心。在我看来，战略管理最重要的三步，莫过于规划、解码与执行。

 战略规划（planning）：

基于对市场与客户需求的洞察，寻找商业机会，评估商业竞争，明确竞争优势所在，在选定的业务范畴内打造更能创造价值的商业模式，在一个确定的战略周期内（通常为3～5年）明确战略目标。

 马云说：战略的第一要素是明白谁是你的客户，第二要素是明确你能为他们创造什么价值，第三要素是明白如何传递价值。

 战略解码（decoding）：

聚集企业核心团队，就实现公司战略目标的重点措施进行讨论、澄清并达成共识，明确3～5年战略周期内的关键任务和实施路径。最重要的是聚焦于次年，制定若干战略执行的“必赢之仗”，分解成具体行动并责任到人。

 缺乏战略澄清与达成共识、有效分解为具体行动与责任的“解码”过程，即使这个战略规划来自顶级战略咨询公司或战略制定者的高瞻远瞩，也无法变成一个有效的作战地图并进行过程管理，只会停留在漂亮的PPT中或者沦为墙上贴的口号。

 战略解码的根本意思，就是把企业战略决策者（通常是企业创始人或CEO）个人的战略思考进行密码的“破译”，群策群力，转化为管理团队和员工可以理解的、具有共识的关键举措与行动计划。

 战略执行（executing）：

针对“必赢之仗”的实施需要，进行组织体系的优化与变革；通过人才盘点，将关键岗位人才与战略行动需要相匹配；人员结构调整之后，更新与升级企业氛围和文化，从而鼓舞人才队伍全力投入企业战略实施过程。适时审视战略执行并动态优化战略执行细节。

 战略最难在执行，而战略执行困难的原因在于四个方面的障碍：愿景障碍、行动障碍、人员障碍和制度障碍。其中，远景障碍是首要的障碍，是指企业高层在公司战略上往往缺乏澄清与共识，未能形成一个愿景，一个声音。行动障碍，通常只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系。人员障碍，人力资源与战略不匹配，大部分管理者缺乏根据战略来管理和辅导员工。制度障碍，缺乏与战略相匹配的管理制度与运营流程。

 贯穿战略循环的，一个是领导力，即企业关键人员在战略规划、解码与执行过程中体现战略思维、勇于挑战自我与企业现状、带领团队实现目标的能力，包括创始人或CEO的个体领导力与核心团队的集体领导力；另一个是企业的经营业绩，即企业的战略必须贯彻到日常经营活动中去，与经营计划、预算和绩效管理有效打通，形成业绩支撑。

 战略三环的关系可以公式化表达为：战略管理=（战略规划×战略解码×战略执行）领导力

三环连乘，意味着其中任何一环没有做好，整个战略管理的效果都会归零；如果每一环都做得很优秀，就会给整个战略管理带来乘数效应。领导力作为指数幂，表明其在战略管理全过程起到极大的倍增与倍减作用。缺乏领导力的战略管理会让战略管理陷入平庸的“1”甚至倒退。

 战略规划与战略执行就像自行车的两个轮子，而战略解码就是其中的传动齿轮。这三个轮子周而复始，持续传动，就可以让自行车保持速度并不停前进。坚持使用这个战略三环方法论来管理战略，在每个战略周期内进行反复的审视、更新，就可以帮助企业找到无限增长的空间，打破成长的瓶颈。